在采访中，吴自力还特地提到，他曾看过美国一个资料中讲到，至公司领导身上最宝贵的一点是：self-awareness（自省）。就像罗华呈一样，无论出了什么题目，他都会从自己身上、从公司的制度上来找原因。职业经理人与老板之间越建立信任，就越不害怕冲突。

　　突破

　　经理人们熟悉到，要让治理的价值在公司中尽快体现出来。吴自力讲，他选择了销售职员选聘与培训这个环节作为突破口。

　　以前，珠宝行业内要选聘培养一个独立工作的英文销售职员，通常需要18?36个月，流失率也较高，新人补充不上来，既限制了企业的发展，这也间接导致一些老员工不好管，不服管。如何压缩成长周期，迅速地、批量地提供这样的人才呢？

　　首先要做出这类销售职员具体的能力模型，公司将现有的销售职员进行了对比组分析，创建能力模型，再针对能力模型制订、渠道方案、招聘流程、口试方案和培训计划。

　　然后练习所有的HR职业经理人，让他们能够把口试的误差控制在60秒之内。用这样的方法挑选出合适的人才。之后便开始对挑选出的员工进行角色转换、行为养成等方面的进职培训。这样下来，新人的培训时间竟然被减少到4?6个月。与此同时，公司加大力度做普通员工的前期培训工作，最多时培训一批员工会投进50多万元的用度，均匀每人的花费在万元以上。由于培训本钱加大，公司要严格控制淘汰率，除了身体不适应的以外，两类人会在培训期结束时被淘汰：一是有性格缺陷的人，二是行为态度不端正的人。考核不过关可以适当延长其试用期，会继续给予机会，然后再在实际操纵中淘汰没有销售潜质的人。

　　同样，公司制定每年两次的储备经理人的考核制度，在日后有需要的时候，直接启用有潜质的人才做经理，不用重新做业绩评估，从而节省了本钱用度。

　　取舍

　　芳华公司白手起家，逐步扩展到现在国内有上万平方米销售点的至公司，是典型的销售驱动型公司，一线带着二线跑，有时一名优秀业务员的销售额可相当于一家小型公司的收进。公司里曾有一名销售能手的月销售额非常突出，但是她自恃销售业绩好，又是老板的同乡，不服从公司治理，经常迟到早退、顶撞上司，在公司内部造成了恶劣影响。对于罗华呈来说，就面临着一个取舍题目：究竟是应该留下能为公司带来切实利益的优秀销售员，还是一名在短期内看不到收益的职业经理人。终极，为了全公司上下的良性发展，罗华呈忍痛舍弃了这位销售能手。

　　这件事情加上培训新人时间的缩短，为公司带来了改观，新员工进到公司来努力工作，自觉自愿地遵守规章制度，而老员工为了不被顶替便也开始重视自律，使公司朝着良好的发展方向稳步迈进。

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