吴自力回忆说，作为经理人，他们深知这是一个很大的挑战，但职业经理人必须对未来负有责任，还是以专业知识和信心提出了建议。罗华呈接受本刊采访时坦率地说，固然他思维开放，信任这些经理人，但在同意实施KPI的时候并不轻松，由于他可以感到这里的风险。况且，KPI BSC的系统建设需耗费大量人力物力，而在短期内见又不到成效，至少要在两三年后才能真正收到成效。他终极还是同意了，即使如此，签字前还是把方案放在手上多掂量了40分钟。

　　对于吴自力他们来说，推行KPI BSC，心里也并不是有完全的把握。真正的难点不在于考核方式本身，而在于它的导进需要一个相对平稳的业务发展期，在业绩波动不大的条件下使新旧制度对接才利于成功。考虑到2008年因奥运会等机会，业务可能跃升，故需在此前完成基本框架的建设。稳妥起见，改革需要试点，但当时很多中层经理嘴上不说反对，心里对此疑虑重重，退避三舍。最后，性格直爽的上海区分公司经理和HR经理勇敢地站出来，一句“我们上海愿意试点”让这些经理人激动不已。公司决定2006年在上海区做试点，第二年在全国进行推广，第三年将考核方案制定权真正转给营运一线。

　　在上海做试点8个半月之后，从员工满足度调查来看得到了积极的响应。同时，企业中原来需要四五天时间才能分析明白的题目，缩短到4个小时左右就可以得出结论。当年年底，上海区提出了16条改进建议，2007年芳华在整个企业内推行KPI BSC。记者采访时，他们的一线经理已基本完成了2008年方案的设计。

　　结束语

　　罗华呈：

　　在引进职业经理人的同时，作为企业老板尤其要留意以下几个题目：

　　1.结合引进职业经理人的目的往审阅引进职业经理人的个性、习惯，假如能够选择工作上弥补及个性上的配合，就会轻易相处和沟通，成功的几率就大一些。

　　2.引进职业经理人的职业能力标准的确定，应该坚持“结合现状，考虑未来，适度前瞻”的原则，也就是采取适度的“大马拉小车”的策略来确定引进职业经理人的职业能力、职业经验和职业背景。

　　3.必须有“柔”的思想。评估所选的职业经理人是否认同企业的战略与文化，是否有适应环境的能力，创造***的心胸。否则轻易造成随意引进又随意放弃，导致企业职业经理人队伍不稳定，人力资源治理不断变化，企业动荡不安、人心惶惶。

　　4.对职业经理人引进的渠道，职业经理人引进中的考核要严格而实用。不要盲目崇拜学历，要多看职业经理人以前的经历，最好多次深进接触，多侧面深刻了解职业经理人成长的背景以及成功的条件，在必要的时候请人力资源专家甚至猎头公司进行专业协助。要反思自己的企业是否可以提供类似的环境给未来的职业经理人作为其发挥才华的舞台。

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