宽容

　　芳华公司越来越重视职业经理人的作用，坚持让职业经理人做公司的治理事务。罗华呈谈起不选择业内人士的原因时说，“找业内人士，轻易出现人云亦云的局面，很难做出超越”。而今天的芳华公司想要做的是珠宝行业内别人没有做过的事情，需要新鲜血液来带动企业发展，不同行业的治理职员会给公司带来新鲜的动力。不同文化、不同背景的人在同一个企业里发展，需要相互宽容和理解，要学会站在对方的角度来考虑题目。团队里每个成员都有他们的优缺点，优点越突出，缺点也就越突出。

　　吴自力以为，他们这批职业经理人能否做成行业的内行，是职业经理人本身也是芳华公司面临的巨大挑战。在公司内，罗华呈宽容地找来很多外行来做治理，而公司里真正的内行只有两位老板，其他人均不完全清楚行业内的细规则和潜规则，经常会发表一些带有理想主义色彩的提法。同时，公司一度发展过快，出现中层气力不足的题目，与中层之间沟通困难。

　　职业经理们希看把大家的优点最大化地整合起来，需要沟通时，职能部分和营运部分的治理职员会花几个小时的时间来阐述清楚彼此的治理思想，以求得到部分间的配合。碰到团队成员有抱怨时，大家会想抱怨者是否有恶意，假如没有恶意的话会尽量找出别人的优点，看清其行为动机，并非简简单单只用对错的概念来衡量，而是要做出利与弊的权衡，做出让员工与客户满足度提升的事情。

　　这批经理人知道怎样循序渐进地做事情。他们并不依靠处罚树立权威，更多时候都是在教别人怎样做事。吴自力回忆，三年来，他们这些高管均匀每人只开了不到10张罚单。“老板对我们宽容，我们对大家宽容。”

　　挑战

　　珠宝业是一个相当传统的行业，对外开放的时间很晚，整个行业的治理水平明显低于快速消费品等较早接近国际规范的行业。罗华呈从来习惯以一个内行的眼光审阅业务，但却以超越行业的视角思考战略，从不拘泥于行业的惯例。他不仅大胆地使用“外行”，而且鼓励这些经理人要敢于为未来而改变现状。

　　对此，吴自力在接受采访时讲到了一个实例。在珠宝零售业内，对员工的考核一般都是单纯销售额考核加提成激励。这种办法简单易行，传统久远，在业内一直被以为是最有效、最经典的考核机制。但新来的这批职业经理人却以为这种方式过于看重眼前利益，不利于企业平衡发展和战略达成，同时无法精准、迅速地监控和分析题目，特别在企业高速发展，大量开发新店似不适用。为此，建议实施KPI BSC考核（关键绩效指标 平衡记分卡考核）。KPI是美国上世纪60年代提出，80年代普及的一种考核方法，而BSC理论则是1992年才正式在美国诞生的。很多人从感觉上就以为它们不适合中国国情，更别提是在一个治理相对滞后的行业，治理基础相对薄弱的快速发展企业中使用了。

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