斯隆的失败令人惋惜，但作为一家企业，由于内部治理体系和能力的基础题目，斯隆的悲剧无法避免。本案例中，以下两个题目值得我们探讨和深思：dAk

　　第一，公司的战略治理现代公司大多重视战略的制定，缺乏的却是对战略的治理。如何对企业战略及时更新及分解落地？这就要求我们的企业在战略治理上：dAk

　　1、有效地收集信息和及时的战略反思建立完善信息收集系统，收集市场信息、外部政策信息、客户需求信息、竞争对手信息等等内容，有效的整理分析，及时对企业战略进行反思，修正和调整。面对激烈的市场环境变化时把握先机，抢占战略制高点。dAk

　　2、贸易模式和发展模式的创新对于企业的不同发展阶段和内外部经营环境的变化都主动与被动的要求企业在贸易模式和发展模式上创新。dAk

　　3、战略优化后与经营计划、预算的制定和分解企业战略目标是宏观的，是从整个企业出发的，假如让每一位员工往接受和实施，大家会觉得远不可及、无从下手、目标不明确，与自身关系不密切，就需要对战略目标进行层层分解，结合经营计划、人力资源配置、财务预算将战略分解到各个层级和个体，使得战略具备了可操纵性。dAk

　　4、绩效等治理体系支撑下的计划落地战略实施中，应该实现个人利益与企业战略的有机结合，建立相应的绩效考核和激励机制，真正意义上实现员工利益与企业战略的有机结合，使员工实现自身价值最大化的同时完成企业的战略目标。dAk

　　第二，公司的变革治理激烈的市场竞争，我们应该熟悉到“变革可能会死，但不变革一定会死”的道理。dAk

　　如何进行变革治理？首先需要进行变革分析，包括变革的目的分析、变革内容分析、变革阻力分析和变革动力分析；第二是变革治理的预备，通过评估、沟通和环境的营造，取得高层共叫，研拟变革的策略和方案；第三是变革治理的实施，通过变革方案针对各阶层发布动员，持续性地沟通协调，变革的学习和培训，从试点开始到最后的全面实施；最后是变革治理的巩固，通过制造变革的良好氛围和培养持续变革的观念，保证变革治理的顺利实施。dAk

　　结合斯隆公司来说，那就是首先对市场所有信息的收集分析，分析客户的新需求如提供矫正服务，分析竞争对手策略，分析内部变革阻力在什么地方？例如董事会怕风险过高题目，这些有了前期的认知，在决定推行变革时，董干便有的放矢，可以通过变革环境的营造，事实的科学分析，危机感紧迫感的陈述，在共同长远利益的趋势下，董事会才有可能达成共叫，这也是变革治理最大的阻力所在。然后通过具体的操纵分解实施，引进人才，筹集资金，开发核心客户等，在文化上确立服务型公司理念，只有有了这些，斯隆的没落才不会这么快成为事实。dAk

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