别忘了事实：从全国几十家名酒厂卖出的品牌数以万计，成功者不过几十个品牌而已。

　　而失败的原因又几乎是相同的：资源不匹配。

　　这又是一支失败雄师。

　　（4）布满***的资源不匹配。

　　政府出于对企业的关心，经常推出一些项目，附有“无息贷款”或者“项目专用、无须偿还”等条件，诱使一些条件并不具备的企业心痒难耐、跃跃欲试，结果由于资源不匹配而死。

　　我一家客户，一家本来经营尚可的白酒企业，由于经不住“无息贷款”或“无须偿还的贷款”的***，盲目领取政府的“爱心”，听话地扩大规模，建设了投进巨大后来成为巨大的长期包袱的发酵基地，还有现代化灌装设备；盲目扩大业务范围，业务领域扩大到酒瓶厂、印刷厂、饲料厂等；再加上一些“炒作派顾问”的推波助澜，争创了一些“吉尼斯记录”，最后精疲力竭，后劲被透支完毕。虽经我们后来百般奋斗，也还不知道哪年哪月能走出亏损。

　　“爱心杀人”，被人爱死比被人打死，应该是别有一番滋味在心头的。

　　二、 我们怎样顺势

　　（1）上下同欲

　　企业内部治理，从根本上说就是价值链治理。

　　员工与企业之间，本质上说是价值交换、价值互相增值的关系：

　　员工的客户是企业，是投资者；员工的任务是受企业的委托而为企业的目标顾客（即对企业有贸易价值而又符合企业战略的顾客）服务；要求企业提供的，是工作平台、发展空间，以及与其付出相应的报酬；企业的任务是为员工的发展提供平台，使之能以较少的个人投进获得超出其单打独斗的个人回报；并且，企业本身还能由于这个员工的劳动而获得剩余价值。

　　只要老板与员工都承认这个原理、并以之作为企业文化的根本基础，依据一定的现代企业治理技术，就能制定出以目标顾客、以细分市场为导向的切合企业实际与行业规律的《人力资源战略》，以及相对应的《员工职业生涯规划》、《绩效治理》、《绩效考评》、《薪酬制度》、《培训体系》等一系列理顺企业内部价值链的制度，从而找到合适的合作平台；再依据具体情况的变化而不断地加以调适，不断变革，就能建立“上下同欲”的机制。

　　有人对比过三株失败之后与巨人失败之后的不同：

　　三株的老板非常富有而员工的正常待遇很低，员工长期觉得三株的钱“好骗不好挣”，因此一直在寻找非正常的盈利，一直在观看、在等待时机从而加倍实现自己的“价值回回”，一有风吹草动（实在当年三株企业在湖南当被告之时，不仅经济上元气未伤、而且可以说是毫发无损），员工已经军心振奋、能捞就捞，并且树未倒而猴先散，不再愿意与三株一起“东山再起”；

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