第二点，正确的看待培训师WY9

　　国内很多培训师有个特性，不大会解决具体题目，但擅长向你灌输培训师所坚持的一套东西，说好听点就是给学员一种新的思维方式和经验鉴戒，然后要学员自己运用所学到的新思维方式和鉴戒到经验来考虑分析自己所面临的题目，实在，这是很难的，尤其是对经销商而言，通俗点说，就是告诉你怎么造枪，但不说怎么往具体猎杀动物，自己回家琢磨往吧。WY9

　　并且，培训师提出的很多新观点新方面新理念在实际运作过程中对环境的要求是很大的，而这个改变环境的事是个巨变的过程，从安全角度及接受状况的角度而言，尽大多数经销商只能接受渐变而非巨变，由于巨变的风险太大了，经销商可不愿意拿自己辛辛劳苦开创出来的一份事业作为培训师的试验田。WY9

　　我们再举个例子，现在很多培训课都提到渠道建设和渠道重组的题目，以为进行渠道的全面重组和整合才能更好的提升资源利用率和市场对接，没错，今后的确是要这样，但经销商的渠道现况都是相当长时间积累成形的，其中搀杂的内部环境因素非常多，若是直接进行重组，对业务的影响是非常大的，再说，一但新旧系统没有衔接上往，无疑就是给竞争对手带来了机会，再者，这些改动工作量非常大，总不能把业务工作全停了来进行渠道重组吧，经销商想要的实在是一个在确定渠道重组大方向的条件下，如何具体实施一步步安全渐变的方式方法。而非一口气就来实施巨变，一气把渠道全部给重组了。WY9

　　在这个题目上，经销商在接受培训前就得想清楚，我要得到什么，我要解决那些题目，学习之前预备好题目，在培训过程中主动的找机会把题目提出来，尤其是在认同一些新的方向理念后，就其中的一些渐变题目得迅速向培训师提出来，不然的话，培训师就会逐渐把大家带到他所设定的一个方向，这往往就是一个只有通过巨变才能解决题目的方向。 WY9

　　第三点，使用的次序题目WY9

　　学习是为了改变或是提升现状，从安全角度考虑，改变得从小处动手，分出轻重缓急，逐一处理解决，这也是我们前面提到的渐变，当然，终极达到目的产生效果的必然是巨变，但我们可以把这个巨变拆解成若干个渐变。WY9

　　在明确整体的大方向后，经销商可以把整个改革计划拆分成若干的个小方案，分出前后次序，从小事做起，例如基本的办公环境整顿，客户档案的整理，再逐渐延伸到业务工作流程和内部治理事务流程的清楚化，图示化(就是把相关的工作流程以图形的形式表达出来，画在大开白纸上，再贴到墙上，让大家一眼就能看明白，知道各类工作事务的工作流程怎么走，具体那个岗位都负责干些什么，各自都应该担那些责任，各级的衔接岗位和职员都是谁，出现题目的修正方案等等)，先把内部事务都整清爽了，再逐步拓展到外部事务上，但这也要分个前后次序，例如在一些客户的治理提升上，可别从下游重要客户和KA卖场做试验，一但弄砸了麻烦就大了，可以先从一些次要上游厂家那里做起，收集经验，调整修改，然后再延伸到普通上游厂家，最后才到重要的上游厂家，稳定好上游之后，再来一步步兵进行下游客户的治理提升，这也得从一些次要下游客户那里做起，逐步推广到所有下线客户，千万别搞一刀切，那就是巨变了。WY9

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