当然，很多适合企业发展需求，适应企业文化的“空降兵”也给企业带来成功的果实。这个时候，可以收获胜利果实了。将“空降兵”纳进企业的组织结构内，成为紧密的一部分，融进组织的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化。经历了“吸纳”的第四步后，可以说企业又经历了一个成长环，进进新的发展。

　　作者： 建忠　 公司： 新加坡新华人治理咨询

　　回复：不欢而散的原因

　　观点：谢谢建忠先生。非常赞同引进空降兵首先动机要公道。通常所说的空降兵是指一来就担任要职的职业经理人。不欢而散的原因大致有3种：第一，与组织领导的经营理念有严重差异，难以调和，终极道不同不相与谋；第二，企业的经营业绩不善不是由于没有能人，而是机制不适应发展要求。固然对于引进的经理人寄予厚看，委以重任，但仅仅作为好材料来使。最后往往怨自己看走了眼；第三，德才兼备的经理人确实是可遇不可求，由于中国大陆还不具备成熟的经理人市场，难以形成培养良好职业道德意识的市场环境。

　　主题：建立良好的企业运营机制，为空降部队创造良好的生存和发展环境

　　观点：我同许泽人总经理有不同的看法，也许是偏见，看指教。 销售团队的好与坏，关键不在于是嫡系还是空降，关键在于企业是否建立了良性的运营机制，这种环境是否适合销售主力、骨干、经理人等生存和发展的环境。 按照马斯洛需求理论，职业经理人基本已达到自我实现的需求层次上，他们也是为了寻找适合自己生存、发展的企业，并非独具“跳槽”的爱好。自己培养的主力军假如没有良好的环境也未必向60年代日本“年功序列制”的员工那么稳定。就向池塘假如没有鱼类生存的水、氧气，那么鱼就会死掉，何谈外面的大鱼。 所以，我以为销售团队的气力关键在于企业要建立并不断完善其生存和发展的运营机制，比如：激励机制、沟通方式、人力资源开发、培训等诸方面。

　　作者： jianghaichen　 公司： 中国网通内蒙古分公司

　　回复：参与创造资源

　　观点：同意“关键在于企业是否建立了良性的运营机制”。但是运营机制不仅是一种规范，更是一种文化和环境，必须通过长期的员工与组织的互动协作，沟通互补才能逐步营造。优秀的职业经理人进进新的组织，不会完全依靠包括机制在内的已有资源往发挥知识和胆略，而是以积极进取的心态往参与良性营运机制的营造。这实际上是更高层次的学习，即“第五项修炼”中的修行。

　　主题：企业发展需要“空降兵”

　　观点：不赞同“营销团队的主力干部和核心领导应以从本企业沉淀和培育为上策”的观点。 首先，若把空降兵定义为“一来就担任要职的职业经理人”，则“名将之花”似乎尚不够职业经理人的资格。企业需要的是合格的经理人而不是狂冲乱打的“武夫”。事实上在中国市场上运作的很多跨国公司，其“营销团队的主力干部和核心领导”即销售或市场总监大多为外聘的职业经理人。 其次，兵贵神速。市场发展时不我待，引进精英不失为良策。内部培育是好，但速度经常跟不上发展的需要。例如，要带出一名合格的重点客户经理，没有两年的时间是不行的。而中国足球队引进米卢为教练的成功也说明空降兵非但重要，而且必要。关键是要选对人！ 最后，这员“名将”似乎并非良将。如案例所述，她只会冲冲杀杀－－展货，对进销存、通路治理及内部流程控制一无所知。无怪T公司会既没有控制住终端，又未理顺分销渠道，且缺乏有效的监控，最后必然会落得个“令人发指”的内部治理混乱。对这种“经理”委以重任这实在是T公司的悲哀，也是人力资源部与猎头公司的失职。 快速消费品市场发展神速，且竞争激烈，空降兵可以带来速度上风。关键是要选对人，别把没有受过练习的步兵错当成“空降兵”！

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