1. 转型的思想预备不足，缺乏系统思考QPe

　　从单兵运作的市场效率型企业组织模式转变成多产品运作的组织模式，企业往往是从职员本钱、通路本钱用度上升，利润下降的角度出发，简单的理解为“精兵简政”对整合面临的题目缺乏系统的思考，导致多产品运作后由于预备不足导致的组织体系运作混乱，内部的协同不但没有产生，反而是导致原有的单兵作战能力受到了抑制，职员积极性、公平感减弱，骨干员工离职现象频繁出现，在销售和利润体现上还不如单兵作战时期的简单相加。整合从某种意义上等同于企业的合并，所以我们需要对面临的题目首先做系统的思考。QPe

　　2. 多产品整合运作面临的组织题目包括：QPe

　　1.） 首先是协同运作的组织治理理念惊人的缺失QPe

　　中国的文化是宁为鸡头不为牛后，以往的单兵作战的营销组织模式是符合这种文化习性，治理是简单的，只需要人盯人的感性治理。但是面对多产品运作的复合组织模式就显得无所适从，原来的上风就转变成新模式运作的劣势。QPe

　　笔者曾服务过的一家著名小家电团体在转型过程就面临这样的情况，以前的产品事业部是基于个人英雄主义的放权体系，整体的小家电共用一个企业品牌，同时也是产品的品牌。局外人看似乎是一个企业整体，似乎应该很有治理体系，实在团体内部事业部之间都是单独运作，而且治理上是简单的基于个人能力信任感的人脉化感性治理，只是由于团体层面整体的品牌运作得力，给外界一种整体上很有治理秩序错觉。家电企业是接受培训较多的行业，但是以往接受的培训，营销职员吸收的比较多的是策略体系上基于个人的市场操盘能力，而缺乏整体运作的组织治理理念和方法技能，整合之后中层到基层营销治理者协同治理概念缺失达到不可想象的地步。 QPe

　　2.） 其次是营销队伍的转型题目QPe

　　面对多产品协同运作后，整合的营销团队怎么来形成，如何来形成一个具有战斗力的营销团队，如何使得原有营销职员从猎手向整体运作所需的职业化选手转型，如何使营销职员从一匹匹独狼变成协作的狼群，真正提升整体的竞争能力，这也是整合之后营销在队伍建设上所面临的的困惑，这些困惑包括区域经理江湖老大习性的难以改造，以及营销队伍状态难以从单兵作战到整体协同的转化。QPe

　　在笔者服务过的那家小家电团体，过往做市场，开发出某一项产品，只要以分山头的做法设置产品事业部，以独立的队伍把人展上往，机会牵引人才，机会造就企业，不惜内部对经销商和终端资源的恶性竞争，用非常规的市场运作方式打开外部的市场空间，抵消内部的消耗，对企业整体而言，市场是不断扩大、利润不断增长。而组织的内部治理是简单的基于人的治理，给你一段时间，一定资源，完成销售目标极大的激励，然后看结果，不行就换人。这样的结果是企业营销的各层级都是单兵作战的个体集合，没有协同，笔者刚进进该企业时候，对严重缺乏制度化治理的情况深有体会。QPe

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