4. 考核机制设置上的引导，达成市场集中运作和分产品专业规划的有机结合QPe

　　治理上有至理名言“你想要什么就考核什么”，整合之后新的营销模式要形成牵引机制，即告诉营销职员企业的整合运作的目标在什么地方，企业对营销职员转变能力的期看是什么；激励机制，即如何通过短期激励与长期激励的结合使得营销人才把舵产品运作的协作关系结合在一起；在组织的考核机制上就需要把整合之后的业务操纵要求和转业职能要求有机的结合起来形成层层分解的绩效考核目标体系，同时在绩效的过程治理和结果运用上形成有效的引导和激励机制。QPe

　　以笔者曾经咨询的一家大型家电企业而言，转变成多产品运作的营销组织模式后，总部依然设置分产品的产品本部，负责单品的政策研究和市场策略的制定。区域市场分公司的组织上，同样派生产品经理，在产品经理和分公司总经理之间的关系处理是：总经理对全产品业绩承担完全责任，拥有整体运作，特别是网络运作的资源，而且对单品有最低任务要求，对直线的业务队伍承担治理责任，具有直接考核权，产品经理具有单品的资源使用分配权，通过单品指标设定具有间接考核权，就是说，单品考核由产品经理根据单品的考核期间阶段性运作目标提交给总经理，总经理对多产品运作指标进行平衡，加进整体的治理要求，形成对下级多产品运作的业务员同一的考核指标，日常的治理就针对考核指标各施其职进行指导、监视和治理。QPe

　　5. 从单一地使用营销人才到系统的营销人才能力建设QPe

　　单兵作战时代追求短期的市场占位效率，只一味追求如何用人，对营销人才的培养、对营销人才的开发上投进不足。同时，营销人才的职业发展途径过于单一，对营销人才的激励也多以短期业绩为导向，成者为王，败者为寇，长期以来导致营销职员创业***衰减，营销行为短视，核心人才忠诚度差、活动频繁，营销职员缺乏事业感、成就感。从本质上看，整合之后企业营销网络建设的核心在于人才队伍建设，这就需要整合之后，企业从单一地使用营销人才过渡到系统的营销人才能力建设。它主要包括：建立营销职员新的胜任能力模型。多产品运作要求的能力和素质本质上是营销治理型的人才而非闯江湖的枭雄，要根据整合之后要求的营销职员的素质特点，规划营销职员新的职业生涯，建立营销职员新的任职资格标准，使旧的营销职员具有转变的目标导向，使得新的营销职员有能力发育和做出贡献的方向。另一方面整合之后，要求的是治理型的市场职员，相比较效率型的作战队伍，人才应该更加具有稳定性，此时应该更加强化营销职员对组织文化的认同，增加对营销职员的培训开发投进。QPe

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