从整体的市场环境看，在超竞争状态的市场环境下，企业由于利益关系被动转型，原先的人力资源素质特点往往变成了转型的瓶颈。QPe

　　首先，多产品运作在组织机构的治理岗位设置必然是“精兵简政”，治理的岗位减少了，特别是多个单品区域分公司合并成区域市场一个多产品运作的分公司，区域经理的岗位减少了，原先的职员的角色转化就出现了困难，不能继续担任区域经理的人往往是离职，对企业来说，多年的培养本钱就是不少的损失。另一方面，企业真正所需要的有协同治理理念和能力的，能整合运作多产品的职业化的营销人才又严重缺乏，整合之后能担任区域经理的人选往往是销售额做的较大的原有区域经理，并不是具有这样协同能力的营销治理人才。QPe

　　其次，过往单兵作战时代，一个区域平台职员较少，业务模式简单，在转变成多产品协作运作的营销模式后这就面临两个题目，一个是基层的营销职员以往操纵一个产品转变成操纵两个以上产品，在能力上是否支撑，在资源分配上是否协调等题目；另一个题目是原先完全以感性和兄弟情节为纽带关系在面临组织整合后，在需要建立理性规则下，单兵作战到整体协同在文化、思维习惯上、行为方式上原有的业务队伍都面临转型的挑战。QPe

　　3.） 总部支持和治理职能发育题目QPe

　　以往的单兵运作，企业的中间环节与高端专业治理能力并没有得到有效发育，过度的扁平化使得企业中层职业能力与高端专业治理能力无法发育。多产品运作不是简单的队伍合并减少本钱题目，涉及的是伴随营销模式的转变，整体的业务模式的转化，总部的支持职能和同一治理和必要的控制职能都必须发育。由于市场前真个经销商资源、终端资源的整合，带来的应该是在市场策略、广告支持、促销支持等各种支持和治理职能的整合功能发育，这些都需要在组织结构和形态上得到落实以及配置专业的营销策划和治理型人才。QPe

　　笔者曾经咨询的小家电团体在以往的单兵作战时代，团体总部往往只具备整体企业品牌的推广功能，而且也只是在广告形态上的策划功能，对整体的地面促销缺乏资源共享的规划，同时对经销商和终端资源的治理一方面缺少系统信息的支持，另一方面缺乏专业的而且有过一线营销经验的市场策划职员。QPe

　　同时，由于基于IT的信息系统缺失，整合之后缺失的整体治理状态，多产品之间的协作关系没有有效进行治理导致丧失了对市场的整体控制能力，使得企业整体运作多产品的营销专业化能力和组织治理能力偏弱。QPe

　　总部支持和治理职能发育不全，关键还在于企业普遍熟悉上还缺乏战略眼光，以为这些功能的发育还是本钱而非投资。QPe

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