柔性化的组织系统

　　要实现以“自我改善”为核心的柔性化治理，依靠传统的僵硬化的组织结构和死板的制度体系显然是难以成功的。

　　为了适应新的治理要求，大连三洋制冷的组织结构在保持相对稳定的同时，一是随着市场变化、用户的需求和公司发展需要而不断地调整、革新和完善。如，公司筹建阶段，工程建设与技术预备和市场开发同步进行。在公司运营初期，强化了营销与生产制造的职能，其它部分均为辅助部分。随着公司的发展，将相关的职能部分与制造部分分离，形成较完善的功能齐全的治理组织结构。

　　二是设立特殊的“事业推进课”组织，满足公司事业的拓展。“事业推进课”日常的职能主要负责企业文化的回纳、提炼和宣传，零缺陷治理和公道化提案活动的推动工作。而当公司开展一项新的事业时，事业推进课的工作重点则是负责新事业的推进工作，在新事业实施完成并确定治理职责后，这项新事业就交由具体的职能治理部分。

　　这种事业推进课的柔性治理，具有机构的时效性、职员的临时性、职责的连贯性的特点，是大连三洋独具特色的企业治理组织机构的具体表现形式。

　　三是以柔性的企业文化输出，结成战略同盟。大连三洋在企业的发展中与其外部企业建立了密不可分的协作关系。为了在新的竞争环境中达到双赢的目的，企业在向其关联企业输出配套零部件和先进的加工技术的同时，也特别留意输出大连三洋的经营理念、治理方法和企业文化，并以此为纽带，加强与外协企业的关系，使相互之间成为一种柔性的企业联合体。共同为客户创造价值。

　　柔性化的员工治理

　　在产业社会，企业的经营资源主要是有形的自然资源，而在知识经济时代，企业的经营资源主要是知识。促进知识的天生、传播、应用成为企业的重要使命。假如说产业经济是在使用员工的四肢的话，那么，知识经济时代需要治理的是员工的头脑。大连三洋的柔性化的员工治理是以严格规范治理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我治理的主体，强化治理的应变能力。

　　柔性的员工治理的精华是“爱人”。三洋制冷的柔性治理，是以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精华，通过不断进步的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收进。这种“五高”模式是以人为本，以高质量、高效率、高效益为目标，终极又以员工的高收进为回宿的价值链。

　　柔性的员工治理的手段是自我改善。在实践中大连三洋总结出了自我改善的十条基本原则是：（1）抛弃僵化固定的观念。（2）过多地夸大理由，是不求进取的表现。（3）立即改正错误，是进步自身素质的必由之路。（4）真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生。（5）从不可能中寻找解决题目的方法。（6）只要你开动脑筋，就能打开创意的大门。（7）改善的成功，来源于集体的聪明和努力。（8）更应重视不花大钱的改善。（9）完美的追求，从点滴的改善开始。（10）改善是无止境的。这十条基本原则从根本上造就了一个适应企业发展的员工群体。这个群体以自我改善为动力，主动纠错，主动进取，主动完成知识的转化，是企业取得竞争上风的“水动机”。

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