康利公司的策划从2月份就已经开始，其间双方曾召开过几次研讨会，康利公司提出不少建议，大连健力宝方面也表示非常赞同，由于种种原因却均未被付诸实施。3月末，康利公司正式向大连健力宝提出策划方案。考虑到经费题目，该系列策划案以活动策划为主，并采取用健力宝饮料资助的形式，整个方案实施用度预算为20万元，其中10万元以健力宝饮料相抵，只需现金10万元。

　　策划案提交后，如同石沉大海。4月中旬，康利公司被告知，由于北京健力宝公司派人检查，请等待。而这一等就是两个月，更想不到随后又是大连健力宝销售处的就地解散。我不想说策划的威力如何，只是感慨康利人这份热情与健力宝消极反应之间的反差。

　　三、策划者的悲哀

　　作为中国的策划公司，康利公司尽到了自己的责任。但这件事，对于健力宝不能不说是悲哀，对于康利公司的策划者，也不能不说是悲哀。正是这件事，促使康利收缩了对外业务，而着重进行自己项目的策划工作。

　　1998年6月，也就是大连健力宝销售处撤销后不久，刘玉田先生在写完《火山的沉默》后，并没有马上投往《销售与市场）杂志，而是快件寄给健力宝总裁李经纬先生，希看引起留意。遗憾的是，刘先生在一周后打电话给健力宝总部询问此事，仍没有答复，只好将文章寄住《销售与市场》杂志社。我想作为《销售与市场》的读者，会理解作者的良苦专心。

　　四、健力宝，请选择坚强

　　中国健力宝是在“两乐”的夹击下成长起来的，它的第一批罐装产品亦是在百事可乐的生产线上进行灌装的，但她很快就壮大起来并打进美国本土——两乐的大本营。所以说：面对强大的敌人，我们首先要有敢于战斗的勇气和必胜的信念。假如碰到一点困难和挫折就放弃战斗，就不可能有今天的健力宝，更没有明天的健力宝。大连健力宝销售处真的到了非解散不可的地步了吗？当时，假如能好好检讨一下自己的失误，调整战略，重新倔起的机会是很大的，为什么选择放弃呢？

　　让我们再看***健力宝。尽管健力宝的销售额节节攀升，1998年接到78个亿的订单（我们姑且不论这78个亿是否存在水分）。殊不知1997年可口可乐从中国拿走了20个亿的利润。然而更不幸的是，今天的健力宝似乎正在放弃她曾经极力倡导并借以成名的那种精神，即厚德载物，发奋图强，百折不挠的精神，而这正是中华民族几千年来沉淀而成的精神。丢弃它，即是丢弃安身立命之本；倡导它，即是把握了一件战无不胜、攻无不克的制胜宝贝。健力宝的成长、“中国魔水”的美誉处处都给我们这种启迪。

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