***玄月下杭州，

　　清风摇曳池塘柳。

　　坐看窗外夕阳下，

　　回首月下影成双。

　　这是我作为咨询顾问独自进驻浙江某团体，1个多月下来的时候，真实心里写照。

　　苏总，某团体润滑油子公司的总经理。早期自己创业开了一个加工生产润滑油的小厂，结识该团体董事长后，工厂吞并进该团体的润滑油工厂，苏出任团体旗下润滑油公司的总经理。合并后的公司年度销售额为2000万左右/年。06年受顾问公司委派进驻该公司。

　　经过近一个月的内部深度访谈，题目渐渐付出水面：

　　企业的经营战略和营销战略不明确，各级员工的思想意识停留在销售层面，以销售尽对额为目标。

　　营销组织结构明显受到经营思想和风格的影响，市场部成为实际上的销售部，市场信息收集和市场应变功能严重弱化；没有专业客服部分，客户服务工作由生产经理兼担，处理客户投诉仅从技术层面解决；设有只有1人编制的招商部分。组织机构的设计明显以产品为导向，不是以客户和市场为导向。此外财务部分超越财务的监控职能，行使行政职能，可以否决市场部分的促销方案和产品方案。沟通方面也不尽人意，基层职员可以越级直接向公司总经理汇报，经理级越过总经理直接向董事长回报的事情时有发生；由于治理尚在健全阶段，书面和会议等沟通的形式较少，大多以口头和电话沟通的形式进行。组织机构设计不完善、岗位职责不明确、沟通机制不公道、不顺畅；推逶、扯皮的事件开始蔓延，效率低下。

　　公司尽对服从董事长，不论事情的大小，所有的决定权把握在董事长手中。董事长经常在团体之外公干，决策批复周期也被动拖长。曾经有总经理签暑意见当天安排支付的原材料款，财务经理以董事长为签字批复为由拒尽支付，第二天原材料上涨，为此多支付人民币15万元，事后财务经理未受到任何处罚。公司的决策机制形成一支笔决定一切的风格。公司员工缺乏授权。

　　从业务团队的职员结构来看，基层业务员年龄普遍偏大，基本上超过30岁，多从行业中的其它公司聘请，在公司开拓市场之初，由于大多有行业客户基础，为销售网络的布点和销售业绩作出一些贡献，在拓展市场期间，年龄老化冲劲不足、专业能力欠缺的题目逐渐暴露出来。业绩徘徊，公司治理方面的毛病就成了唯一的理由。业绩不上升公司开始开源节流，裁减分歧格员工，本来编制就不满员，这下市场拓展的进度更是缓慢。

　　员工的激励偏重于销售职员，以物资和金钱为手段；行政处罚以金钱为主；员工的薪酬比较简单，同一级别的基本工资加提成；考核比较简单，以销售业绩说话；缺乏对员工的职业规划，考核、培训本身很大程度上流于形式；正、反向的激励借逐步成为大多数业务职员投进度的障碍，抱怨情绪弥漫公司营销系统各级员工，工作积极性下降和不进行员工潜能的开发。

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