公司的文化渐成老板个人强势文化。经营理念不明确；赚钱的价值观到是相同；公司的愿景是成为行业强势品牌，员工就根本不知道；规章制度被员工普遍看成是公司通过罚钱创收的手段。无从感受良好的一面。

　　以本人近二十年的工作经验来看，市场营销是企业综合实力市场发力的系统工程，这些治理方面的题目对于营销的成败作用至关重伟，于是有了本人开篇诗中心情的沉重。

　　再看营销层面的题目：

　　品牌形象题目在早期和公司的合作中，得到很好的解决，采用和美孚、壳牌等跨国公司并驾齐驱的传播战略。从品牌的塑造来看：品牌的价值内涵在与营养、修复发动机；品牌背景故事等非常到位；品牌个性也比较鲜明；品牌传播语等能非常优秀（由于涉及企业经营机密，不便于具体表露）。

　　公司的产品定位于高端。价格到是相匹配，可是包装就让产品力大打折扣，给人的感觉就如一美女穿了一件过期三年的普通衣服，很大程度上这是公司财务部分追求本钱行使行政权利的结果。此外产品线规划的不明确。

　　营销策略不明显，产品的销售基本上是依靠销售职员向经销商进行销售，这差未几就是公司销售的终结，从某种层度来讲，市场的耕耘靠自然收获了。

　　传播依靠少量的平面宣传资料的经销商派发，数目以经销商的进货量进行配额；终端店制作店招；在销售高峰期间偶然在中心电视台2台做少量5秒广告，对于消费者的促进购买作用等同于零，更多的是对于经销商进货的一点推进。

　　促销手段单一，且是偶然性的战术行为；促销品也是根据经销商的进货量进行配比。

　　渠道层次不分明，冲突不断；有些地方一级经销商是在省会城市，有些地方在二、 ***市场；甚至有直接供货一级代理商的分销商的事情发生。销售职员的工作在向经销商要订单，没能很好对市场精耕细作，深化与经销商的战略合作意识。

　　整体来看，公司现在状况停留在销售层面，即闭门造车的产品，通过销售职员向渠道销售，销售团队的战斗能力不强，很大程度上依靠自然销售，当然销售业绩就不能乐观了。

　　题目出来了，该开方治病了。怎么治，先从哪儿下手？治理界有句话：先乱后治。企业起步发展初期，一切为了快速抢占市场先机，重市场开拓与销售业绩，忽视企业内部的治理和市场的治理维护；取得市场的阶段性胜利后开始企业内部治理和对市场秩序（渠道层面）的治理。时候到了，市场出现停顿的时候，是企业进进休整、后系统发力的时间到了。

　　战略是治理的基础。因此首先和企业董事长、总经理探讨了战略的意义和必要性，我尽不客气的指出：企业假如没有清醒的分析和熟悉，尽管润滑油有500多亿的市场，几年后公司将面临生死存完的境地。由于润滑油行业基本上是寡头垄断的行业，固然有数千家企业生存，可基本上都是在打游击战，挣点口粮钱。行业中唯一的成功做大的同一润滑油，发展的时候有机会市场存在的客观条件。那时候中国石油、中国石化没有天下一统，基本上外资品牌战局高端，中国产品中低端混战的局面。同一成功是运用价格手段和人海战术快速突破，借助美国进侵伊拉克的事件营销，巧妙接力“多一些润滑，少一些摩擦”，成功突围。2005后由于中石化对基础油的垄断，同一***走与外国企业吞并的道路。公司未来的目标和方向应该是放眼将来，立足现在高端侧翼站获取利润、同时结合低端渗透市场获取市场份额的营销战略，联纵、吞并地方诸侯，打响品牌；然后向价值链上游进行整合。为此企业高层必须制定可操纵的具体阶段目标以及为实现目标的具体步骤规划（企业的BSC）。战略不是给领导者自己看的，必须将生存意识和战略思想灌输到企业每个人的思想当中，培养员工的执行力（将自己的事情正确保质保量的完成），确实将工作做到实处。常规下以年度为单位开展检讨和修正。

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