弱势企业B公司透彻分析、充分利用领导品牌A团体渠道高空运作的弊端，以利诱、政策、客情等手段使A团体的二批商变阵，以团购开辟局面，直击A团体软肋，终成强势品牌。

　　B公司A团体“龟兔赛跑”

　　在小包装食用油业界，有着国际背景的A团体，所属十余家生产工厂遍布全国，年销量达上百万吨，旗下十多个包装油品牌占据了国内包装油市场的半壁山河，无论是品牌影响力，还是销售能力，始终居于行业前沿，引领着整个小包装食用油行业的发展方向，堪称行业领导者。B公司则由国内小厂发展而来，其凌厉的市场攻势、独特的市场定位、创新务实的渠道运作手法使B公司在短短几年内迅速崛起，成为业内的强势品牌。以下先把两家公司的实力作一个对比：

　　A团体：

　　1.有强大的国际背景，实力雄厚，资金充裕。

　　2.在中国市场上有十余年的包装油市场操纵经验，团体高层稳定，战略部署和规划水平相当先进；且有大批专业的包装油市场运作精英，人力资源不存在题目。

　　3.网罗了中国质量最高的一批小包装油经销商，其中有很多经销商是和A团体一起成长起来的，对A团体的忠诚度很高，经销商网络从质量到数目都不存在题目。

　　4.品牌著名度和美誉度都相当高，在消费者心目中，是包装油的第一品牌，甚至在局部地区成为了小包装食用油的代名词。

　　B公司：

　　1.公司的花生油于1999年上市，初期年产量不过万余吨。

　　2.当时业界普遍以为，花生油仅是个地方小油种，市场空间不大。

　　3.产品包装和广告不够现代，市场操纵手法更显得傻大粗笨。

　　从上面的对比可以看到两者的实力相差悬殊，B公司要想在渠道上和A团体竞争，无疑是鸡蛋碰石头。然而，让人没有想到的是，就是这个名不见经传的地方小厂B公司，却在短短几年里发展成花生油的第一品牌，而且占据了包装食用油界的第三把交椅。固然A团体后期加大了在花生油市场的投进，除加强花生油种的广告宣传外，还特地将旗下所属的一个地方花生油品牌提升到全国花生油专业品牌的地位来与B公司抗争，但收效甚微。

　　利益驱动收服二批商

　　B公司发现，A团体固然对经销商有严格的管控和要求，但对经销商下属的各级二批商基本上是不管的，更谈不上控制。

　　作为小包装油销售的三大渠道（传统批发渠道、K/A终端、团购）之一的传统批发渠道，在全国大多数地方还属于重要销售通路，这个传统批发渠道里，除了数目有限的一级经销商外，更多的是跟在一级经销商后面的二批商。而A团体由于过于保护一级商利益，在价格体系的制定上忽视了二级商的利益，使得二批商成为了一级商的展货员和搬运工，累死累活却没有多少钱赚。

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