第三步：建立渠道伙伴关系8tS

　　只要我们按照前面两步把基础工作做好，那么可以预见经销商们的价格抵触、抢店面、串货的现象也将越来越少，整个市场渐渐走向区域化的趋势。终真个掌控权拿回来了，就即是拿回市场话语权，届时我们就可是实现“占量产品：小瓶小麦 占位产品：新小麦 占利形象产品：新一代”产品优化，及实现我们对经销商全盘“划区”治理，加强对终端商的扶持工作，将经销商的作用弱化到物流与仓管的作用。全力提倡“竞合”协作精神，对利润重新分配，加强对终端商和服务员的拉动，减弱经销商的利润作用，加大对终端商的利润驱动，加强对终真个掌控能力，大家形成一个利润均衡的“利益共同体”；通过我们精耕细作的深度分销，让经销商对我们产生依靠感，进而转化厂商之间的关系，转换成一种利益结盟的伙伴关系。8tS

　　三、责权分家 强化组织力8tS

　　市场是人做出来，只有加强对人能动性的激励，才能达到“事半功倍”的效果，因此，我们就B市场市场营销组织的情况，提出几点整改意见：8tS

　　1、 职能部分合并、划分8tS

　　将B市场市场办事处和服务处合并为一，建立以总经理治理制度，统管根据市场划分而设立的市场事业部的行政机构，将销量、责权、考核、职员培训、绩效等具体划分到不同事业部，借以加强各中层领导的积极性和责任感，迅速规划和提升整个队伍建设。8tS

　　建议将目前合并的办事处分成三个事业部：8tS

　　第一事业部：主攻B市场市场餐饮店的开发工作及货物点检工作，由原有办事处主任周经理负责；第二事业部：主攻社区及夜店；访销员治理、培训工作；由原有服务处主任方经理负责；8tS

　　第三事业部：主攻乡镇市场；办事处日常事务工作；由原服务处副主任张经理负责。8tS

　　2、适当放权，激发工作主动性8tS

　　市场在变，营销环境也在变。所以大而统的团体执行方案要全面执行到每个市场，就必须将 ***作战原则活学活用，对下面市场实行“同一作战，适当调整”，充分发挥区域经理的工作能动性，主动思考解决方案，充分发挥当地经销商、终端商的协作，根据当地市场环境制定相应的市场解决方案。要给予区域领导人适当的放权和推广用度，在不违反总部营销政策的情况下，答应他们和区域督导小组成员商议根据当地市场情况进行调整。有了权和钱，他们才能放手往做一些实质性的工作。8tS

　　3、政策随着基础走8tS

　　基础工作，的确是件吃力又不讨销量的工作。要想把B市场市场的基础工作牢实的抓起来，就必须在政策上进行放宽，政策上必须靠拢B市场，给予一定的缓冲时间。一是要集中资源对B市场大力支持，二是要给予相关的激励政策，对现有市场职员的工资，不能统而泛的根据公司的制度走，这样就有失公平。应将绩效工资和基础建设的指标结合起来，这样才能进步员工的积极性；三是在基础工作期间，对整个B市场市场的销售指标要适当放低，工作重心这样中层领导才有精力投进基础工作。 8tS

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