3.A主导Y市场已经长达6年之久，由于长期缺少对手，士气老化，疏于战事。2006年底，为了减少投进，将专卖店比例控制在20％之内（之前是50％），放弃了约180家店面的续签，转进自然销售。5Ze

　　以上分析获得了多数支持，终极B公司老总下了发动快速攻击的结论。5Ze

　　作战方案：挖墙角5Ze

　　B公司的区域经理分析以为，渠道环节正是A品牌的死***所在：5Ze

　　1.A品牌在Y市场实行小区域配送，有1个一批和22个签约分销商，办事处直接控制分销商发货。A品牌的渠道利润不足，已经成为致命硬伤，同时80％的分销比例也意味着分销商在决定着这个市场的走向。5Ze

　　2.基于区域间串货砸价严重的背景，A企业对每个分销商收取2万元保证金，只要分销商有越轨之处，A企业便从保证金中罚款。而一个年销量200万瓶的分销商，每年纯利也不过1万元。当前分销商是敢怒不敢言，私下里骂声连天，渠道怨气如同一座即将爆发的火山。引爆这个积怨已久的“火山”，可能是B品牌惟一的“速战”途径。5Ze

　　A品牌一批的直控能力有限，只能覆盖20％的市场，策反价值不大。而在22个分销商群体当中，怎样找到薄弱环节下手呢？5Ze

　　对比项 价格（每包) 渠道利润（每包) 展货率 销售模式 业务职员 一批数目 一批直供比例 分销比例 分销商数目5Ze

　　A品牌 16元 0.3元 87％ 线路造访 6 1 20％ 80％ 225Ze

　　B品牌 16.5 1.5元 18％ 渠道代理 1 3 100％ 0 05Ze

　　策反分销网络：让对手心肌梗塞5Ze

　　由Y市区域经理带队，一支由B企业精心挑选的8名业务精英“潜进”Y县，首先对Y市场县城区1500余家适销终端完成了“扫街”摸底，并快速搜集到22名分销商的具体资料。 5Ze

　　在走访中，B品牌发现Y市场上的分销商分为几个小团体，平日里私情甚好，互相有“易货”关系，中间有一些“活跃分子”充当“带头大哥”，而这是否就是“揭竿而起者”呢？5Ze

　　要打进这个团体内部，必须有自己的“内线”。5Ze

　　1.“带头大哥”领队策反。5Ze

　　B品牌很快接触到三个由于拒交保证金被A品牌“削职为民”的分销商，通过多次沟通，与这三名“内线”分销商达成协议：5Ze

　　★设立专职分销业代3名，与三名分销商全力配合，划分三个虚拟大区域（仅限分销商串联工作），专门负责在本区域内串联其他分销商，企业则根据达成客户销量给这三个“串联职员”提成奖励。5Ze

　　★对易帜有意向的分销商，企业承诺会签定三方协议，从保证渠道利益的角度出发，在终端服务、价格维护、促销执行等方面具体约定，并实行16.5元提货、月底返扣、年底奖励的治理方式。5Ze

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