尽大多数的经销商或零售商的冲量行为，往往是一种短期行为。目的在于提升销量，而对于如何分销或加强与消费者的沟通，甚至建立中长期的稳定的合作关系缺乏深层次的考虑-----

　　我们研究发现，尽大多数的经销商或零售商的冲量行为，往往是一种短期行为。目的在于提升销量，而对于如何分销或加强与消费者的沟通，甚至建立中长期的稳定的合作关系缺乏深层次的考虑。

　　冲量行为可以使企业在短期内完成年度或季度考核目标，进而享受短期逾额利润回报。但操纵不好，极易形成恶性循环，使企业、经销商、零售商陷进被动局面。冲量行为往往是行业内或区域范围内的大品牌所为，小品牌的冲量行为不足于重视，所造成的影响也较小。对于业内大品牌的冲量行为却应引起高度重视，需提前判定或采取有效应对办法，变被动为主动。但假如同样采取跟随冲量策略，并不是明智之举，往往会使企业更加限于被动，甚至造成大量营销资源消耗。

　　那么当竞争品牌采取冲量行为时，本企业究竟该如何应对呢？为了便于分析，我们将竞争品牌的冲量行为分为对经销商与零售商两种。本文第一部分将重点描述针对经销商的应对方法，第二部分将重点描述针对零售商的应对办法。

　　一、回回到营销本位，打造一个销售链外延平台。

　　一般来讲，竞争品牌对经销商的冲量行为分为两种：压库或压款。究竟采取哪一种，这与竞争品牌计算销售的方法有关，有的以产品出库作为销售凭据，有的以货款回笼作为考核指标。但是，无论哪一种，产品分销的风险均是由经销商来承担。假如对市场猜测不准，就会造成重大损失。这也是解决这个题目的关键点。经销商经营的目的是“盈利”，这勿庸质疑，但是能够为经销商提供一个稳定的、持续增长的盈利机会，比短期的风险经营对经销商更为有保障。所以从这个角度出发，提供几种解决方法：

　　1、 与经销商建立紧密型利益共同体

　　这是一个中长期的应对策略。我们留意到，在很多情况下，经销商经

　　营的品牌不止一个，甚至同一行业数个品牌均由一家经销商经营，这也就造成经销商、渠道、配套资源的同一性，经销商的主动性、积极性起到至关重要的作用。即经销商只要多销售竞争品牌的产品，就会少销售本企业的产品，尤其是到了季度末或年末更为明显，为冲量行为提供了土壤。

　　所以说，要从根本上解决这个题目，就需从产生题目的本源出发，即

　　对厂商合作的模式进行调整：由以往疏松型的合作模式转变为紧密型的利益共同体。这里有三种模式可供参考：销售分公司制（如：海尔在全国各地设立的销售分公司）、品牌专营公司（如：联想、李宁、美特斯-邦威在全国设立的品牌专营店）、股份合作公司（如：蒙牛乳业在北京、广州、上海、武汉与经销商共同出资设立的股份合作制销售分公司）。

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