企划部、销售部一定要有一个人说了算（即：或者企划部经理领导销售部经理，或者销售部经理领导企划部经理，或者有一个营销副总同时领导两个部分）而这位营销部的领导要具备全面的企划、销售知识，并且同时对销量、用度负责。这样，营销副总会利用专业技能和领导权威往协调这两个部分之间的矛盾。不至于出现企划部、销售部直接把官司打到总经理处；而总经理要治理整个公司运作，精力不够，同时对销售、企划知识又不够专业，“断不清官司”的现象。4bv

　　第四步：新产品上市执行4bv

　　外资企业——有条不紊，把这个产品按照计划卖出往4bv

　　计划制定之后，新产品上市开始，销售部在此期间的销量、回款、展货、超市进店、促销执行、各级价格维护等一切行为和绩效都会在总部和产品经理的严密关注之下——销量完成不是唯一目的，对照上市计划中的新品展货进度、新品促销任务等各项计划，一项工作跟不上排期表的进度都可能会受到相应的处罚。外企一向相信：“过程做得好结果自然好”。4bv

　　内资企业——卖！都给我好好卖、我看着呢！4bv

　　由于计划做的粗放，所以执行起来基本上大家都是结果导向——至于过程吗，大家就各显神通。数据追踪主要关注销量，对展货、促销执行等有时也喊一喊，但很少真的下功夫往监控。4bv

　　分析和点评：4bv

　　“过程做得好结果自然好”一句话道出了外资企业的治理精华，真的是，假如一个区域新产品展货到位、价格稳定、促销及时执行、生动化表现又很好这个产品一般不会卖得太差否则要往反思自己的产品、广告、包装有没有题目了！4bv

　　内企在新品销售执行上有两个独门武器：4bv

　　1、 善于造势：4bv

　　经销商订货大会至今仍然让内企痴心不改：订货大会上销售总监亲身出马慷慨激昂的向经销商讲解新品的优点、政策如何优惠、返利如何高。往往一个会下来订单几百万（后面会不会造成乱价、过期、不得而知）。4bv

　　2、销量压力4bv

　　稍上规模的内资企业，策略性新品上市最初提货阶段基本上“没人敢卖不好”——新品上市前各地的销量计划会作具体的分解，新品提货任务量会精确到每一个区域，每一个业务员甚至每一个经销商头上。4bv

　　新品上市后老板天天盯着新品销量，周周搞排名，月月搞竞赛。还真的有销售额几十个亿的大企业把全国几千个业代天天的新品销量进度上墙（做看板），新品任务量三天一个周期，天天追，哪个区卖得好自然有可观的物质激励。压货不及时的业代固然身在千里之外也逃不过电话里一阵臭骂，甚至作为“顶风作案的典型”当场拿下。4bv

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