2、所在企业内部环境：

　　适合单帮精英生存的企业内部环境主要表现在：

　　1）简单的分配考核机制：以单一的销售额作为考核依据；无底薪和用度的按业务量提成的大包干；只有底薪的按业务量提成的小包干；企业以为营销用度难以衡量和控制，可以适当进步提成点数以作为营销用度；

　　2）低级的产品结构：很多企业由于受到投资规模、研发能力、工艺水平、人力资源、环保政策等的制约，产品结构单一，企业盈利能力极低，无法承担较高的营销治理用度，只有请单帮精英帮忙；微利产品、

　　3）不同的渠道模式：有的企业受行业成熟度和产品水平的制约，采用高长渠道，选择省级或市级经销商进行分销，以较高的折扣让利方式进行合作；广泛存在的简单产品的团体销售（某些办公用品、文具、建材、生活用品等）；产业配套成品（如充电电池配套在灯具、便携电子产品、电动工具等产品上）；或产业中间品（如化工中间体配套在日化、医药、农药、兽药、化肥、食品产品上）的企业间销售，由于产品单一，价格透明，目标客户明确，对业务职员的行业经验和产品熟悉要求较高，同时存在大量的公关行为（人多不便），企业以为，请几个够哥们的业务职员分几个片区攻一攻就行了；往往还很有效。组织间营销以后再说。

　　4）不同盈利模式：如企业产品享有专利保护，虽有较高的获利能力，但其以为目标市场单一，产品销售不愁，请几个单帮业务员管一管就可以了；再如有的企业以订单加工为主，剩余产能、多余产品请几个业务员推一推，卖一卖即可，等做大了再说；还有一种较多数目的外贸兼内销型企业，出口贸易做到了数千万美元，见国内市场成熟了或有剩余产品资源，就以出口贸易的感觉做国内市场，请几个业务帮办跑一跑；

　　5）低级的市场目标：

　　无品牌营销。跑单帮业务员所在企业往往实施无品牌营销或处于无品牌营销阶段，对业务组织没有参与、协作品牌建设的功能要求，只是进行简单的交易买卖；

　　在产品生命进进后成熟期或衰退期的企业，会在维持或清收的收缩战略的实施中精简业务职员，推行以清理库存、清收货款、维持销售等市场行为；业务组织的功能简单，请几个单帮业务员，按销售额给予提成。

　　6）企业治理粗放：

　　部分职能、岗位职责混乱不清，业务流程和制度体系建设薄弱，绩效治理体系简单低效，无法对业务职员进行全面系统的控制和激励。

　　二、“单帮精英”依存的企业形态：

　　1、存在于中小企业简单的业务组织中，往往成为业务的中坚气力；

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