3.记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；

　　4.年终的绩效评估；

　　5.绩效治理系统的诊断和进步。

　　三）绩效治理中的责任分配

　　实施绩效治理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任。这个题目必须明确，否则，流于形式将不可避免。

　　通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。

　　1.总经理：提供赞助和支持，推动绩效治理向深进开展；

　　2.HR经理：设计绩效治理实施方案、流程和工具，提供有关绩效治理的咨询，组织绩效治理的实施；

　　3.直线经理：执行绩效治理方案，对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员工进步绩效。

　　4.员工：绩效治理的主人，拥有绩效并产生绩效；

　　四）取得总经理的支持

　　绩效治理是企业的重要治理改革，其一举一动都牵动整个企业，总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定著绩效治理实施的成败。

　　因此，绩效治理方案必须首先获得总经理的支持，HR经理必须与总经理达成一致，并请总经理参与其中，获得他们持续的关心和推动，使绩效治理方案得到逐步的落实。

　　五）培训直线经理

　　组织直线参加有关绩效治理的培训和研讨，赋予他们相关的知识、技巧和能力，使他们真正把握绩效治理的要义和方法，用正确的方法治理员工的绩效。

　　三、绩效治理的实施—项目治理

　　仅仅达成共叫，完成培训是不够的，如何有效实施才是关键。根据绩效治理的经验，成立绩效治理项目，组建治理团队非常重要。

　　绩效治理团队应由总经理、HR经理、直线经理组成，总经理任项目经理，负责项目的推动的落实，HR经理任项目组长，负责项目的组织和实施，提供方案和咨询，直线经理具体负责项目的落实。

　　一）研究立项

　　研究立项主要有两个大的方面需要考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将计划书说给总经理听，与总经理在立项的可能性和实施的办法上达成一致。

　　HR经理首先就上述题目理出清楚的思路，认真研究立项的可行性，持续不断地与总经理保持绩效的沟通，使总经理熟悉到绩效治理的好处，弄懂绩效治理的思路和流程，取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。

　　这个工作可能需要很长的时间，由于短时间理解绩效治理的方方面面也是不太现实的。所以，HR经理应有耐心和信心，不断地与总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效治理并愿意提供支持。最好能主动出击，提供更多更好的工作思路，攻下总经理这个堡垒，占领绩效治理的高地。

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