有了总经理的支持，绩效治理就是成功了一大半。

　　二）组建绩效治理团队

　　直线经理是绩效治理实施的主体和中坚气力，在绩效治理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效治理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。

　　所以，团结各直线经理是HR经理的又一个艰巨的任务。

　　HR经理在倾销绩效概念之初就应吸引他们加进进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。

　　吸引他们的加进进来组成绩效治理团队应是立项之后最为重要的事情。

　　成立团队之后，依据绩效治理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。

　　这个工作往往轻易被忽视和省略，希看能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。

　　三）培训治理团队

　　治理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，治理团队的培训又是一个极为重要的项目。

　　HR经理可以根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请治理顾问公司进行绩效治理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线治理者的绩效治理理念和能力，使他们把握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。

　　四）确立绩效治理的目标任务

　　战略地看待绩效题目，绩效治理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我治理能力，改善治理者的治理方式，提升企业的治理的水平。

　　从这个观点出发，企业的绩效治理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善进步。

　　在绩效治理的目标任务上，治理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。

　　五）设计绩效治理的流程

　　依据绩效治理的理念，设计系统化全过程的绩效治理理念，用以直到治理团队的工作，使之顺畅自然。

　　一定要将绩效进步到治理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。

　　六）项目的实施

　　依据上述方案，逐步开展实施。

　　七）项目的检查评价

　　在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环的方法进行不断的检查评定，不断地进行总结和进步，使之不断地完善和发展。

　　四、直线经理如何落实绩效治理

　　在绩效治理中，直线治理者是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效治理体系负责，下对下属员工的绩效进步负责。假如直线治理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。

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