所以，在实施绩效治理之前，首先要团结直线治理者这个主体，同一他们的思想，使之真正发挥绩效治理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线治理者真正动起来。

　　只有直线治理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效治理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。

　　根据绩效治理的流程，直线需要做以下五个方面的工作，扮演五种角色，即：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员5.诊断专家。

　　一）合作伙伴

　　治理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效治理的一个创新，也是一个亮点，它将治理者与员工的关系同一到绩效上来。

　　在绩效的题目上，治理者与员工的目标是一致的，治理者的工作通过员工完成，治理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的进步即是治理者绩效的进步，员工的进步即是治理者的进步。

　　绩效使治理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

　　鉴于这个条件，治理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的题目进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。

　　在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是治理者的自愿，由于治理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是治理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是治理者对自己负责。

　　通常，治理者与员工应就如下题目达成一致：

　　1.员工应该做什么工作？

　　2.工作应该做得多好？

　　3.为什么做这些工作？

　　4.什么时候应该完成这些工作？

　　5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些进步哪些知识、技能，得到什么样的培训？

　　6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

　　通过这些工作，治理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的治理。为后续的绩效治理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。

　　二）辅导员

　　绩效目标制定以后，治理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的题目。

　　在员工实现目标的过程中，治理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员产业绩的提升。业绩辅导的过程就是治理者治理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

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