对这些组成职员培训后，再次进行测试，以确保组成职员被培训的效果，进步培训师队伍的整体素质。

　　４。企业高层治理机构或高层治理者对培训合格后的职员进行培训师的资格认定

　　培训测试后，要对这些组成职员进行正式地资格确认。这一最后环节标志着培训师队伍终极建立起来。

　　进行资格确认可以仿照培训动员的方法，即由企业的高层治理机构或治理者出面，以开会颁发证书的方式进行公然确认和表扬，公布培训师队伍的终极建立。

　　最后，人力资源部将其培训师资格回档并录进个人人事资料，从而成为绩效考核、提升、薪酬评定等方面的依据。

　　上述过程，不仅使选聘兼职培训师的工作做得扎实，而且使培训理念、公司发展、个人成长等公司文化风靡整个企业，十分有利于企业的健康快速发展，从而取得一箭双雕的效果。

　　三、内部培训师队伍的治理体制

　　由于内部培训师基本上都是兼职的，所以对他们的治理就需要采用比较独特的方法。

　　１。授予资格，并给予相应的鼓励

　　培训师的地位确认是以上述的资格授予为标志的。由于他们有着自己的本职工作，参与人力资源的开发和培训的主讲或主持是他们的份外工作。因此，如何激发他们对份外工作的积极性和主动性，就是一个必须解决的题目。

　　要激发他们对于培训工作的积极性和主动性，除了进行颁发聘书或荣誉证书以授予资格外，重点还有物质上的激励以认可、鼓励其所做的培训工作，比如进步薪酬、增加福利等。具体操纵既可以按照本企业内部的薪酬设计标准比附进行，也可以按照项目治理的市场运作标准比附进行。当然，给予提供充足的职位提升空间也是很重要的。经无数实践和理论证实，此举的激励作用非同小可。

　　２。双重治理

　　如何正确处理好培训师的本职工作与兼职工作之间的关系呢？这就需要从治理体制上着手进行。

　　遵照“分开治理、双重治理”的原则，对这些培训师的治理可从以下几个方面进行。

　　第一，对于本职工作，由其所在的部分进行治理，人力资源培训部分不必、不需、不要予以干涉，而且要负责与其所在部分及其治理者沟通协调妥当，保证其本职工作顺利圆满地完成。

　　第二，对所兼任的培训工作，人力资源培训部分要及时、经常地给予他们适当的指导和监视。人力资源培训部分和培训师之间是伙伴合作的关系，是业务指导与被指导的关系，而不是领导与被领导的关系。

　　３。保持培训师开发实施培训的相对独立性，但需及时协作、指导和监视

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