案例提供：北京和君创业治理咨询公司

　　聪明支持：丁敬平华信惠悦咨询公司大中华区首席顾问陈江北大纵横治理咨询公司副总经理

　　解决方案：王（王月）北京和君创业治理咨询公司执行总经理

　　根据亚当斯的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投进工作。换言之，假如人们以为分配不公，就会影响工作热情。

　　当一个公司存在着几种不同的薪酬体系时，这样的题目就来了。最集中的体现是中外合资企业，在国企和外企两种薪酬文化的交锋下，到底实行哪种分配标准才能令所有员工都感觉公平，从而努力工作？现在，随着国内企业海外并购***的兴起，这个题目也越来越尖锐。

　　两年前，某国有企业与刚进进国内的某外资企业合资成立了融创电子商务有限公司（化名）。身处一个非常有潜力的行业，融创的发展突飞猛进，往年年销售额达30亿元人民币。

　　然而在公司快速发展的过程中，内部却出现了一些矛盾，员工们无心工作，怨声载道，而这一切的焦点都集中在薪酬上。

　　“我在这里工作比在原来的国有企业累多了，为什么还是按原来的标准给我发工资？”

　　“同是一个公司的职员，为什么他的工资标准比我高出这么多？”

　　“凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资？”

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　　融创公司的薪酬体系到底出现了什么题目，引发如此多的员工不满？融创高层治理者一致以为是人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部不公平。

　　融创公司的在职职员由三部分组成：国有企业派来的；外资企业派来的；融创向社会招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系：国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来，外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。

　　鉴于这种情况，融创公司决定进行薪酬改革，同一薪酬标准。然而，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的治理者，因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗，于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。

　　在融创新制定的薪酬标准中，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。例如，一个普通业务员的月薪是2000元的话，那么他的固定部分是1800元，而浮动部分只有200元。这是典型的国有企业薪酬标准，目的是为了让员工有一种稳定感。但是，外资企业大多希看自己的员工有一种压迫感，他们会把绩效工资提得很高，让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现，促使员工在这种差异的激励中不断进取。于是，不同文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲击。

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