企业内部横向和纵向公平表现在企业的职系薪酬结构上。表面上看，国企工资综合考虑了岗位、技能、级别、年功、特殊补助等因素，考虑因素已经很全了，但在确定这些因素对工资的影响时，往往是一个同一的社会标准，恰恰少了企业自身特点及市场供给因素的考虑，从而未能体现市场个体的差异性。要解决岗位薪酬体系这个题目，我们建议企业采取人力资源治理中一个很重要的工具——岗位评价。通过对企业全体岗位的评价，在此基础上确定薪酬体系。

　　实现自我公平的关键体现在工资的结构比例上。国企在原有计划体制下，夸大执行任务，任务目标的不确定性比较低，因此稳定工资结构是适应的。而市场条件下，市场本身的最大特点是不确定性，要把这种不确定性通过薪酬体系传递给企业，这样才能使企业全员感受到市场竞争的压力，并对市场竞争做出应对，从而形成企业的竞争力。因此，需要在薪酬体系中增加一定的弹性，即浮动工资的比例。当然并不是所有岗位都要有大弹性，要根据岗位的性质而定。一般来说，任务目标结果弹性越小的岗位薪酬弹性越小，任务目标结果弹性越大的岗位薪酬弹性越大，不能走到另一个极端，全面拉大浮动比例。要留意的是，这种浮动比例要体现相当的激励性，还要考虑到与考核方式的挂钩，真正做到不同的绩效结果不同的收进，而不是象征性的变化。因此，在体现自我公平的薪酬设计中，该企业要不仅仅对薪酬体系进行变革，还需要对考核体系做适当的修改，以形成针对企业目标的、有激励性的薪酬体系。这种浮动工资的设计，还可以考虑与工资总水平挂钩，使工资总水平也具有一定的浮动性。这样一方面体现员工与公司经营业绩的关系，另一方面也减轻了企业在市场形势不好、经营业绩不佳时的财务压力。

　　以上几点是该企业在设计新的薪酬体系时需要留意的，更重要的一点，薪酬体系是企业战略执行的关键驱动气力，一定要与企业战略结合起来系统考虑。

　　专家观点

　　岗位、薪酬、绩效三位一体

　　有了这样一个三方面配合的人力资源治理框架，将所有员工都纳进其中进行规范化治理，就能消除原有的薪酬体系混乱造成的矛盾

　　外资企业的治理是市场化的，薪酬治理也是如此。对于合资企业来说，无论它的原始投资中中方的比例占多大，既然是合资，就不仅要获得外方的技术、资金，还有一个学习外方先进治理经验的题目。因此，成立合资企业，就不应该再把原有的、与市场经济相差甚远的各种内部治理原样照搬过来，“新瓶装旧酒”，而应该在治理方面进行改革进步，包括改革原有的薪酬治理体系。

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