解决方案

　　基于战略导向的绩效治理

　　公司高管如何进行文化融合，从而对公司战略方向达成清楚一致的判定，带动整个公司的“飞轮”越转越快，是解决题目的关键

　　咨询顾问通过和融创高层深进地访谈，发现融创公司的题目有着以下的衍生逻辑：

　　首先，业务扩张导致岗位的无序设置。随着业务的高速发展，很多岗位都不是在规划范围内，都是“因事设岗”，岗位的无序设置和扩张导致很多关键岗位的员工对自己的工作职责以及在主要工作流程上衔接的环节职责不清楚，处于一种被动式的自我治理状态，一方面业务高速发展带来大量的新题目要处理，与新的岗位要磨合，另一方面很多环节不知道谁负责，谁处理，致使公司治理的混乱。

　　岗位无序就导致无法正确科学地考评。由于岗位职责和流程环节界定得不清楚，因此部分领导无法对每个所辖岗位的员工做出正确的考核指标，只能采用一种均匀式的绩效考核办法，伤害了员工的工作积极性。

　　缺乏科学的考评，于是只好制定相对比较稳定的激励方案，即低绩效比例、高固定工资比例式。

　　而拨开融创公司所碰到的题目的表面，我们能够看到“病因”：从表面上看是公司的绩效考评、岗位设置等治理性题目，再往后一层是对于组织发展的方向和目标，更重要的是战略目标实现的途径，还未形成一个同一的共叫，也难以贯彻传递，更没有清楚的方向来规划设计公司的人力资源治理体系，而背后真正更深层次的原因是不同股东的观念题目暨法人治理层次的文化题目。

　　因此，在提出解决方案的时候，咨询顾问提出：融创公司要想从根本上解决目前的碰到的题目，应该从法人治理观念上着手，即充分熟悉高层治理团队如何进行文化融合，从而对公司战略方向达成清楚一致的判定，带动整个公司的“飞轮”，使之越转越快。

　　首先，在方案推进的第一阶段，在咨询顾问的帮助指导下，融创公司高管层开了连续5场“绩效驱动研讨会”，来自不同股东的高管对对融创公司业务发展远景做出判定和讨论，经过充分的沟通，高管层对于公司的业务远景和发展方向达成了一致性的判定，从而对公司未来的岗位设置和关键节点有了预期。

　　其次，在公司战略目标清楚和高层文化达成一致的基础上，将激励和授权充分地接合。对于融创公司的业务，要解决内部部分职责清楚的题目，首先解决高层治理边幅的题目。通过法人治理结构的梳理，清楚地定义高管层的治理幅度、权责幅度，同时和绩效考核充分接合，为推动融创公司的内部治理体系提升奠定好基础。

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