在这个案例中，可以鉴戒外企薪酬治理的特点，采取以下三个步骤解决题目。

　　首先，应该从理清岗位治理做起，进行岗位分析，把每个岗位的工作职责、任务目标、汇报关系、任职资格等要素理清楚，形成规范的岗位说明书。在此基础上，进行岗位评估，理清各岗位之间的相对价值，形成企业内完整的职等架构。拉开差距，首先要从拉开岗位的职级差距做起，不能所有岗位价值都一样。

　　其次，理清薪酬治理。制定符合本企业发展战略和人力资源战略的薪酬原则，即确定对哪些岗位给予高于市场水平的薪酬，以吸引和保存人才；对哪些岗位只付与一般水平的薪酬，以便将人工总本钱控制在公道的水平内。同时，对所在地区同行业、同职级的相同岗位进行市场薪酬数据比照。这样才能正确地量化各岗位的价值，确定其具体的固定薪酬水平，形成一个科学的、“对内公平、对外有竞争力”的固定薪酬体系。下图是华信惠悦咨询公司2005年上半年对在华外企中一些代表岗位的固定工资市场数据的调查结果。由图可见，假如以所有岗位的均匀固定工资为基准，研发、信息技术等岗位的固定工资要大大高于均匀水平；而办公室行政、生产等岗位的固定工资则要比均匀水平低得多。

　　再次，理清绩效治理。其中第一位的工作就是制定好各部分、各岗位的绩效指标体系，将它们落实下往。其次是切实公平地将绩效结果体现到反馈（包括奖金）中往。这样才能形成科学的岗位浮动薪酬体系，才能真正激励员工。对于直接承担企业绩效的业务部分和岗位，应该有更强的业绩激励，引导他们不断为企业做出更大的业绩。绩效奖金占整体薪酬的比例过小，起不到激励作用，企业内部仍然会回到均匀主义“大锅饭”的老路上往。

　　需要夸大的是，上述三者是一个整体，它们必须相互配合才能真正起作用。没有科学的岗位治理，薪酬治理和绩效治理就失往了基础而不能发挥应有的作用；没有绩效治理，仅靠岗位和薪酬治理也实现不了真正的激励。因此，它们三者是不可或缺的。有了这样一个基本的、三方面配合的人力资源治理框架，将所有员工都纳进其中进行规范化治理，就能消除原有的薪酬体系混乱造成的矛盾，使员工能更好地为公司工作。而那种把治理简单化，事事靠罚款、扣工资来代替治理的做法更是不可取的，它只能起到适得其反的效果。

　　此外，在合资企业中，外方派遣来的高管和专家一般会保存其原有的工资福利水平。根据华信惠悦2004年对外资企业外派职员薪酬福利调查结果，来自欧美的企业外派职员除了原薪酬组成的常规部分（基本工资、固定奖金、变动奖金等）外，通常还享受一大块的额外补助，其水平一般在个人基本工资的15%左右。此外，公司还会根据被派遣地的情况为他们提供各种名目的补贴，包括住房、搬家、子女教育、交通、税收、回国探亲等等，甚至包括娱乐用度，如高尔夫、骑马、健身之类的补贴。当然具体的名目和数额对不同职位的人是不一样的。但是，没有这些额外的补贴，是很难将合适的人外派到异国他乡往任职的。这是在合资企业人力资本投进中典型的与中方职员薪酬不同的部分。但是，这些人的薪酬一般是由其总部决定的，中方对此一般没有很大的发言权。这部分内容不能与上述薪酬治理简单地混为一谈。

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