——传递差距引发的供应链下游整合



　　传递差距是标准和员工行为之间的差距。



　　标准和行为差距在很大程度上是由员工个体造成的。如果企业的核心观念与员工的观念是分离的，员工就会有意无意的将自己的个人观念强加到自己所提供的服务中去，夹杂着员工个人意识的产品，在通常情况下，与企业的标准服务之间是有差距的。张建斌博士做过一个有趣的试验。他在食堂用餐时，故意留下一根青菜，要求服务员打包，结果无一不遭遇冷眼，而在国外就很少出现这种情况。



　　员工态度的改善途径主要依赖企业的内部营销，对员工实行从态度到行为的全方位的培训，这种培训可以嫁接“外脑”。不过“外脑”充其量只是员工技能上的改善，对员工意识促动力并不大，要让员工真正实现与企业价值观的并轨，企业就必须营造一个足以让员工振奋的愿景。



　　愿景的实现单凭企业一己之力还尚显微薄，这一阶段企业就可以进行外部资源的嫁接和整合，整合主要是集中在供应链下游段。如华凌空调与国内大型家电专卖连锁捆绑的深度合作，威莱音响与番禺华景新城的促销联合，就是如此。



　　——沟通差距生发的“整合三法”



　　回顾服务营销的全程可以很明显的发现，服务营销的“四大差距”实际上是一个封闭的环，最后一道沟通差距检验的是服务全程所起到的营销效果，也就是说与顾客期望值的距离，距离越小，意味着服务营销与顾客的沟通效果越好。



　　沟通差距所走的是一个回路，它所生发的整合手段实际上是前三个差距引发的整合方式的一个集成。从目前异业整合已有的表象来看，这种集成主要表现在三个方面。



　　·交叉促销



　　交叉促销是异业在促销上的结合。因为同业产品或服务的促销力会很单薄，异业的结合将使合并后的产品或服务显得更有价值感。这有之如可口可乐与麦当劳、可口可乐与联想等。



　　象小天鹅与宝洁的联合就是一起典型的交叉促销案例。在促销层面上，小天鹅一年要卖350万台洗衣机，每台搭售定量的宝洁洗衣粉，对宝洁洗衣粉的销量是一个促动；宝洁年销售洗衣粉20万袋，包装上小天鹅洗衣机的标志，也为小天鹅制造了20万次与顾客的沟通机会；对消费者而言，买洗衣机附赠洗衣粉，也省却了另行购置的麻烦。小天鹅与宝洁的促销合作，可谓是一箭三雕。



　　·渠道捆绑



　　异业间渠道的捆绑在某种程度上是一种渠道的创新。渠道有销售渠道和形象展示渠道两种，异业间有意识的渠道捆绑可以尽可能的将售点和展示点的口径一一拓宽，从而构筑有别于同行业竞争者的具有相对竞争优势的新网点。

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