四、资源在线整合模式
线下资源的在线整合是指现代企业导入B2B等形式，改善或再造传统的供需产业链和业务流程，从而减少中间成本和费用开支，增加企业盈利。如年收入达二百四十亿美元的多样化制造公司联合科技（UnitedTechnologies）因为线上采购每年省下10亿美元，如今该公司从冷气机零件到飞机引擎的零件，全系线上采购而来。就我国各行业的不同特征和发展水平来看，家电业由于市场化程度较高，品牌相对较集中，原材料或产品大多标准化，因此在新旧经济交替的关口，家电企业是比较适合选择资源在线整合模式的企业。
近年来，粤美的、TCL、春兰等国内家电业巨人就纷纷拆巨资进军电子商务。2000年春天，科龙和小天鹅结成战略联盟，组建了中国家电行业第一个开放、中立的电子商务平台--易达世（e-DAS.com），专门整合家电行业每年庞大的采购业务。但是成功的B2B并不是线下线上业务量的简单转移，它包括准确无误地大规模数据传送，丰富资源的实时共享，以及交易的安全保证等等。因此，真正让每一个公司都站到同一个“平台“交流并不容易。就国内B2B现有的技术水平和市场健全程度，家电企业先从ERP（企业资源管理）作起的可操作性更强，也为未来进军全方位的电子商务打下扎实基础。海尔和康佳是在ERP方面走得比较早，水准比较高的领头企业。据了解，康佳集团内部网已相当发达，集团总部与各分公司，以及经销商间均通过专线广域网联系在一起，随时掌握生产经营情况。海尔也是这样。
产品订单、成品通知单和原材料订单等上下环节信息传递的载体通过数据流E化后，把企业内部的供需产业链更为紧密联系在一起。不仅降低了采购成本，还有助于强大的供应商共同参与新品设计，效率大大提高。信息流、资金流和物流之间便捷的转换也使企业焕发出无限生机。在网络化管理、网络化营销和网络化采购的基础上，家电企业的资源在线整合为成功开展电子商务奠定了组织基础。
与线上资源的二次开发相反，资源的在线整合模式是传统产业在网络经济中的顺势而为，是对未来巨大市场开拓的未雨绸缪，领先一步可能预示着决胜千里。
五、购并增值模式
任何兼并、转型、业务重组，都会带来增值机遇。2000年初Webmergers.com公布的一份统计资料表明，AOL和时代华纳合并案引发的购并增值模式，带动了整个美国互联网工业的购并狂潮。99年度，全美互联网公司并购案涉及价值暴涨了700%，占到美国过去两年所有购并案涉及价值的70%。围绕着当前比较关注的资金和资源有效利用问题，我们集中探讨以下两类主流模式：
1、互联网企业之间的战略联盟网络经济发展初期，人们热衷于按照主要功能的不同，把网络企业分为门户、搜索引擎、电子商务等类别，或者按照服务群体不同，又可分为旅游、房地产、购物等等类别。这一时期互联网企业的主要特征之一是目标群定位。但对规模较小的企业来说，客户资源的分流也给价值开发带来一定难度。因此，不同特征的互联网企业组成战略联盟，实现资源共享和优势互补是比较可行的解决办法之一。

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