IT业的高速发展决定了项目治理的特别地位。业界有一个非常出名的摩尔定律：每过18个月，集成电路的性价比增加一倍。计算机硬件性能的不断升级、网络传输速度的不断进步和客户需求滚雪球式的发展，要求企业不断地提升软硬件集成能力。信息技术的飞速发展，导致了IT行业用户需求的复杂性、多变性和不断发展性。原来的财务软件的功能就是进行简单的账务处理， 目前的需求就发展为以供给链为线索的企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)系统。原来企业可能只需要一个简单的网站，现在要发展为集电子商务、远程维护等功能于一体的复杂的企业门户系统。两年前，一个简单的处理客户来电的呼唤中心，现在的发展方向是集传真、会议、E-mail、视频、声讯等多种媒体于一体的客户资源治理系统(Customer Relationship Management，CRM)，甚至还要和电子商务进一步集成。专业的项目治理正是组织一个协调、高效的团队，做到项目成功、客户满足、企业和合作伙伴互利双赢的重要手段。89F

　　众所周知，系统集成项目是知识、智力密集型的项目，其质量保证历来让人大伤脑筋。系统集成项目的质量保证不像传统制造业的质量检查，系统集成项目大多是投进巨资来实现一个特定的网络应用系统，假如在工程即将竣工时再进行质量检查与确认，显然为时已晚。所以，决定质量的不仅是人和技术，过程控制被提到越来越突出的地位，假如把系统集成项目比做一个三条腿的板凳，人、技术、过程，则这三条腿缺少任何一条，板凳都是废品。严谨的过程控制不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差、识别项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才活动所带来的不利影响减少到最小。项目治理知识体系对项陌生命过程进行了明确划分，并将各个阶段的所做工作及公道安排部署这些工作的方法都纳进其中。只有全过程地项目治理，才能很好地把握项目阶段性成果，识别项目风险。89F

　　系统集成项目通常需要企业的多个部分参与，包括财务部分、市场部分、业务部分等。但是，这么多部分在运作项目的过程中必然会产生摩擦，因此需要协调各部分的工作，而这必然会使项目本钱增加，影响项目实施的效率。项目治理恰恰可以克服这一点，不仅注重项目的成效和职员的团队协作精神，而且还注重跨部分间的配合以及比较柔性的治理。这样可以大大地进步项目内外资源的有效、公道的配置，降低了本钱，保证了质量。89F

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