看了很多关于项目治理的书，也听了不少这方面的培训。但是不幸得很，假如想要照本宣科地往应用，可能大多数项目都天诛地灭。实在，在有经验的ERP项目经理眼中，项目治理并非书上讲的那么理论化，重要的是必须捉住项目治理的关键点，只不过如何抓这些关键，作为企业方与实施方有不同的侧重点，如何处理协调，需要双方项目经理表现出最大的聪明与合作的诚意。HLK

　　项目伊始，项目经理就必须掌控全局，ERP项目更是如此了。这是一场争夺战，企业方与实施方，将在这里展开第一次较量。谁拥有的信息越多，谁将占据主动。一般而方，企业方的项目经理相对于实施方项目经理一般处于信息劣势，比如你家装修屋子，由于信息的不对称，如同用户一般都会被装修商摆布一样。ERP实施之初，很少有企业可以清楚地界定自己的需求，并在合同中无岐义清楚表达。而实施方究竟经验更加丰富，客户的需求哪些可以满足，哪些不能满足，哪些满足起来所费不大，哪些本钱巨大，周期悠长实施方总是胸中有数，而企业方由于缺乏专业人士的参与，很难不被实施方左右决策。通常情况下，实施方总是向自己有利的方向往引导企业，当然，这一切都是以治理理论的宏议崇论的高度再加上当今最新技术发展方向为晃子而引伸发散，在实施方不尽如滔滔洪水的口水中，企业方往往艰于呼吸视听，只有诚惶诚恐地点头称是，最后签字划押。HLK

　　待事后发现不对，则早已木已成船矣。而另一个极端是，企业方凭请一些半桶水来作项目主管，你说他不懂呢，他要么是一个在大学里教治理信息系统的教授，要么是一个有一些软件开发经验的程序员。但他们共同的缺陷是缺乏大型ERP系统的实施经验、对企业治理理解有限。而仗着自己一知半解的知识或经验加上手握企业老板赋于的信息化建设大权把双方导进到一场零和游戏的拚杀之中，企业方总是抱着怀疑的心态往看待实施方的任何建议，把实施方为控制项目风险所采取的公道措施统统视为损人利已的单方面行为，从而导致双方不能建立双蠃的合作机制，双方在实施过程中不断争论，为解决每一个题目都要付出巨大的努力，彼此间的唇枪舌剑演变成双方对话的主要方式同，使双方项目组成员处于高度的紧张对抗之中。实在这种作法对于项目治理而言是最为危险的，一旦双丧失了基本的互信，一切合作都缺乏基本的基础，重压之下，大厦之将倾指日可待。所以在大型企业的ERP项目实施过程中，企业方应当聘请那些有过多年ERP实施经验的专业人士出任项目经理，这样做对企业与实施方都有好处，一方面富有咨询实施经验出身的企业方项目经理不致于让企业听任实施方的左右摆布，另一方面，作为曾经沧海的实施顾问深知双方必须建立互信的重要性，这将不致于使合作双方变成为对抗中的两极，确保双方有正常的合作关系。HLK

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