同时项目计划的制定也必须要考虑到企业本身的实际情况，否则，根本不可执行。在上面所举的本钱实施项目中，由于企业的产品多样化，每款式下面有数十个不同的品种，而企业基础差，缺少完备的技术资料，这给每一个品种的BOM建立带来了极大的困难。为了尽快上线，双方通过协商决定BOM暂时只建到款式上，这样先保证企业尽快见到效益，今后，再加强企业的技术治理，条件具备后再进行细化到品种的精细化治理。这本来是一个可行的解决方案，也符合当时企业的治理现状。但当这个方案正在执行中的时候，企业项目负责人又提出要进行精细化治理，极粗细两套BOM同时上系统，先并行，最后以细代粗，并制定了一个理论上可行，实际上会给企业的日常收发料、本钱计算带来无穷麻烦的方案，欲强制执行。当然，这种方案在实际中根本不可能执行，单是试图在极差的治理基础由建一个细化的BOM就将让此项目胎死腹中，所有完美的计划都成了过眼往烟。HLK

　　项目执行中的人力资源治理。任何项目，都需要人来做。而ERP项目更需要高素质的人才参与。但依笔者的经验，项目过程中不发生项目组成员变动的项目，几乎没有。甚至变动率超过百分之八十的也非少见。曾经做过的一个项目上，企业方的总裁、付总就先后出走达五人之多，项目组成员也在企业人事风暴之后，面目全非，面对焕然一新的项目组，笔者啼笑皆非。而实施方的资深顾问辞职也是一道累见不鲜的风景，特别当项目进展艰难时，顾问要承受巨大的精神压力与身体负荷，不堪忍受者往往在这时义无反顾地挂冠而往。HLK

　　说到人力资源治理，就不能不讲项目中的沟通了。项目沟通对于整个项目至为关键，不仅仅是人力资源治理题目，整个项目所面临的题目都只能靠沟通来解决。沟通是多方面的，一方面项目组成员内部的沟通，项目组与企业高层、各业务部分的沟通。企业方与实施方的沟通。而沟通是需要艺术的，不是说双方坐在一起就能达成沟通。据笔者统计，实施过程中，无效沟通占沟通总数的大部份。虽说如此，沟通本身就是一种姿态，即做是当时没有体现出成效，也有助于将来双方解决题目。HLK

　　如何进行有效的沟通，实在并非很难。依笔者的经验，同等、坦诚的沟通是有效沟通的基础。实际上，很多治理者在沟通时在这一点上做得相当差，他们与下级、同事、合作者之间的沟通都不够坦诚，经常用权谋、欺诈的手段往达到威胁、利诱、哄骗对方与之合作的目的。然而，正如林肯所言，你可以在一定的时间欺骗所有的人，也可以在所有的时间欺骗某些人，但你决不可能在所有的时间欺骗所有的人。一旦权谋败露，必然导致事与愿违，适得其反。所以，最重要的是沟通必须有良好的基础，至于沟通技巧反倒不是太重要，完全是因事因人而异，不可能而且也没有必要追求同一的模式。HLK

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