常规状态下，厂家与代理商即会存在代理权、代理产品、代理佣金、销售用度（广告费、仓储运输费等）以及销售支持（如售前、售后服务）等方面的冲突。而在以关系型业务、互联网经济为主体的新型经济模式大行其道之时，厂商又向渠道施加了新的压力。

　　在看到Internet已成为信息交流的主要途径，在看到Dell的运作效率如此之高后，供给商发现他们传统的供给链变得越来越效率低下，本钱也越来越昂贵。但要在短期内跨跃这种模式，所能做的就是重新设计渠道方式。

　　此时，“全方位营销体系”获得了广泛的共叫。

　　曾有人为国内渠道的现状与趋势勾画出这样一幅蓝图：单一的销售模式正在被淘汰，供给商会“乘座”所有直达用户的“班车”，可能是直销、也可能是一层结构（如通过SI、VAR等），还有传统的二级分销模式。实际上，IBM、康柏都已在如法炮制。

　　这种构建“全方位营销体系”的过程在渠道部分的体现就是人所共知的“扁平化”趋势。从某种程度上看，这可理解为原厂商对上游渠道销售权利的回收，或者称为融合。

　　融合的表现形式之一是分销商与厂商的合作更为紧密。国际分销团体如IngramMicro等早已摆脱了与厂商只发生纯交易的下属分销身份，而成为可以与厂贸易务互补的伙伴型关系。

　　形式之二就是削减经销商，特别是上中游经销商的数目，这是一个无法逃避的原则。

　　从渠道建立之初，供给商和它们的合作伙伴就一直在努力扩大它的规模和作用。但在供需矛盾的作用下，现在该精简了。Compaq已将其北美区的分销商从39家减到4家，优派也将它的分销商由21个减为7个，而富士通则决定彻底放弃它的二级分销体系。在国内，2年以上的PC厂商大多没有超过5家的分销商。

　　渠道人士以为，削减分销伙伴的潮流将导致另一种情况的出现——合并。

　　被供给商精简下来的分销商和集成商会发现，他们正面临着越来越大的压力：是出售还是合并。而他们中的一些可能会***离开这一行业。而具有一定实力的则开始将触角伸向所有的地域和领域，或是朝着面向客户型公司发展。

　　正如前文所提及：厂商根据市场，乃至地域的不同选择销售方式。事实上，渠道“扁平化”的工作目前还主要集中在经济相对发达的地区，那里产品需求量大，经营者众多，渠道可以相对较短，而在经济欠发达地区，产品需求比较少，经营者也少，渠道结构仍会长些。

　　渠道竞争

　　总体而言，渠道的发展被市场、产品、用户、原厂商等因素所左右，但这只是外因。而渠道的内因就是就是各种冲突与竞争。

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