进进21世纪以来，伴随着家纺行业的蓬勃发展，一大批有实力、有思想的家纺代理商迅速崛起，经过短短几年的发展，他们建立起了完善的销售渠道，每年的销量也能达到千万元。在这些家纺代理商迅速做大的同时，一系列经营困难和治理困难也纷纷涌现在他们的眼前，突出表现在以下四个方面：yaC

　　一、基础治理困难重重。多头治理和口头治理非常普遍，流程治理、分层治理和绩效治理等相当缺乏。同时，亲情关系横亘其中，使得制度体系形同虚设，基础治理一片苍白。yaC

　　二、日常工作低效重复。目标不清楚、责任不明确、分工不科学，员工工作缺乏主观能动性，没有责任心和积极性，工作效率极其低下，重复性工作十分普遍，造成资源的极度浪费。yaC

　　三、渠道治理混乱无序。分销商朝令夕改、客户资源日益流失、串货事件愈演愈烈、终端提升极度乏力、信息传递严重滞后……一系列题目的不断涌现，说明代理商对渠道的把控能力越来越弱。yaC

　　四、利润空间无法保证。固然每年的销量都在不同程度的提升，但是库存积存产品越来越多、日常开销越来越大……特别是对于利润空间不成比例的缩水，代理商很迷惘。yaC

　　面对以上重重困惑，很多代理商都在积极的寻求解决之道，“代理商公司化运营”无疑是最受认可的解决方案之一。然而在“公司化运营”的道路上，代理商着实走了不少弯路，“伪公司化”是目前最普遍的现象。所谓“伪公司化”就是有公司化之名，而无公司化之实。yaC

　　正确的思维熟悉才能指导正确的行为规范，代理商要想少走弯路，并成功的实施公司化运营，就必须走出两大错误的思维熟悉：yaC

　　一、拿来主义。很多代理商都喜欢生搬硬套，在公司化运营方面也不例外。他们将一些成功的案例顺手拈来，不假思考，加以套用。如此而为，就极有可能走上“伪公司化”的道路。某家纺企业，在渠道建设上采取以总代理为主的经营模式，借助总代理原有的渠道网络，在短短三年时间里取得了快速的发展。但是到2007年前后，该企业在销量增长方面呈明显的趋缓。几经讨论，最后把原因回纳为：总代理发展后劲不足。为了快速突围，在某咨询机构的指导下，该公司推出了“代理商公司化运营”的方案，并且专门编写了一本《代理商公司化运营指导手册》，代理商纷纷按照该指导手册，按部就班的执行起来。但是在年初召开的大客户会议上，众代理商在谈及公司化运营题目时，纷纷反映道：除了经营支出增加外，以前的困惑依然存在。yaC

　　二、为公司化而公司化。

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