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　　项目治理的方法和技术，尽不仅仅适用于项目型企业，几乎所有公司，都可以通过项目治理方法，建立迅速反应的整合上风资源的机制。刚才的例子比较特殊，在企业内部发生的几率有限，那么在销售、采购、生产等运作中也能够应用到项目治理的方法和技术吗？当然可以！bEe

　　现在的销售服务越来越复杂，客户非常希看能够在售前阶段获得很多的咨询，不断增强对供给商的信心，尤其是大宗购买行为，可能一次采购行为就有几个月的时间。在企业一方，对某大客户的售前服务工作，很有可能需要高层治理、生产、研发的职员提供各种类型的支持，而销售职员则在整个过程中作为组织者，成为项目经理，安排计划、组织过程、控制进度！按照项目运作售前过程，可以及时地响应客户的各方面的需求，又由于有关专业职员的加进，专业地快速响应。反之，当企业需要进行大宗采购的时候，包括财务、采购、生产、销售等专员职员在采购过程中多角度对供给商进行最优化选择，将能够有效维护企业利益，控制采购风险。bEe

　　大家知道，运作和项目是对立的两个概念，运作是连续的，而项目必须是一段时间内完成的，然而，在实际工作中，项目治理也可以进步位势，将运作作为一个过程放到一个项目里面来！我们曾经咨询过一个产业企业，为了进步客户服务水平，提升客户满足度，专门为几个大宗采购的客户设立的客户经理，每次采购从原料选择到终极产品出库需要4个月左右的时间！每年这个“运作”发起之前，就会有一个项目启动会议，将于此运作有关的职员整合到一起，项目经理是负责与大客户直接接口的高级客户经理职员，而负责外部物流、内部物流、生产、质量检测、甚至客户接待的有关部分（几乎包括所有部分）则挑选适合职员则作为项目成员进进项目组，这样以来，部分之间拉扯牵制的事情没有了，所有的专业资源都在适当的时间为客户提供其所需要的专业服务，协同绩效非常高，客户满足度随之进步！bEe

　　不过，在非项目型企业中应用项目治理，必须要面对以下挑战：bEe

　　1. 公司普遍对项目治理缺乏熟悉，也缺乏合格的项目经理职员，由此，带来较大实施风险bEe

　　2. 高层主管可能会过多干涉项目bEe

　　3. 科层制的影响力难以消除，反而延缓决策bEe

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