扁平化治理是大中型企业领导者的梦想，由于规模扩大机构膨胀的必然结果，就是治理层级增加，信息传递失真，决策链加长，组织效率自然大打折扣。尽管信息化技术的基础夯实得很快，但中国企业的扁平化进程一直很缓慢。e35

　　扁平化治理是适应竞争的必然选择，但是企业界对推进扁平化的有效途径还没有把握。最近笔者在南方的一家企业（简称SH公司）调研，发现他们的治理方法，与企业项目化治理的思路不谋而合，这也许是一条促进扁平化治理的光明大道。e35

　　组建重点项目工作组e35

　　SH公司是一家资产规模超过300亿元人民币的大型企业团体，参控股企业近百家，业务跨5个行业，分布在全国各地，而且已经迈上了国际化进程。团体总部跟一线业务部分离得很远，e35

　　保持对一线的治理控制非常不轻易。为了保证团体的战略意图，能够严格贯彻落实到基层，SH公司在年初的时候，把年度计划中比较重要的工作单列出来立项，组建重点项目工作组，按项目治理的方式来推进。团体总部不仅盯紧各公司经营班子的工作，还及时检查重点项目推进的节点，通过重点工作的严格推进，来带动其他工作的跟进。e35

　　SH公司团体高层的治理范围，直接覆盖了三个部分。第一部分是团体总部职能部分。第二部分是团体内重要子公司或者孙公司，甚至孙公司的子公司的经营班子。第三部分就是重点项目工作组。（如图2所示）e35

　　由于团体跨行业、跨区域，业务内容很复杂，而且发展很快，所以每年立项的重大项目可以多达二三十项。如此一来，公司高层的治理幅度，相对于常规的层级治理，就扩大了很多。实际上，SH团体的高层，通过抓重大项目治理，在很大程度上跨过了组织的中间治理层级，直接推动一线业务的开展。从这个角度讲，SH公司在业务治理扁平化上迈出了非常有意义的一步。e35

　　过往我们讲扁平化治理，主要是通过信息技术的应用，减少中间层级上传下达的工作量，从而实现减少中间层级的工作量，达到减少中间层级的数目，来实现扁平化。e35

　　信息技术在这方面的作用是明显的，但是在建立现代化的信息系统之后，我们在削减组织中间层的层级和职员数目时，却碰到了困难。由于组织中这部分人一直是企业的中流砥柱，在组织内部有很强大的影响力，企图裁减这个群体必然会引致强烈的敌对情绪。所以企业往往建立了昂贵的信息治理系统，实现了信息治理的扁平化，但组织结构的扁平化却远远无期。e35

　　组织结构扁平化的另一个障碍是人才培养。组织层级的一个很重要的作用是，提供了人才成长的梯次。中国大多数优秀企业成长速度很快，需要为满足扩张的需要，大量培养人才。减少治理层级，同时也减少了培养优秀治理人才的位置。假如不能很好地平衡这方面的需要，组织结构的扁平化就难有实质性进展。实际上，这也是很多中国企业，并不急于推进机构扁平化的现实原因。e35

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