SH公司的项目化治理，在解决了业务治理扁平化的同时，也解决了人才培养的题目，也就具备了解决机构扁平化的可能。由于重点项目的召集人（相当于项目经理），需要很强的组织协调能力，很多时候甚至比部分经理或者部分总监要求更高。e35

　　所有这些重点项目的召集人和协调人，形成了很强的治理人才梯队，在一定程度上可以替换和补充职能层级上的治理人才。如此，就解决了机构扁平化之后，治理人才培养的题目。由于项目召集人或者项目经理没有固定地盘，也就是没有固定的势力范围，这样就可以缓解金字塔结构带来的组织僵化题目。e35

　　职能架构引发矛盾e35

　　但是SH团体的项目化治理处于非常低级的阶段，基本上是职能式治理的架构。这一点从下述事实可窥一斑。e35

　　2006年度工作总结会议，SH只安排了子团体高层述职，而没有重大项目负责人述职。资源，尤其是人力资源，主要把握在部分负责人手中。在这种情况下，推进项目工作难度很大，为了缓解这种矛盾，往往由部分负责人担任重点项目召集人。e35

　　可是，即使是部分负责人，也没有权利占用其他部分员工的时间，跨部分协调很不轻易，结果就是，跨部分的工作也尽量由本部分员工来承担，实在不得已了，才寻求其他部分的支持。如此一来，SH公司执行重点工作的方式，就不能充分发挥项目治理的上风，不能把上风资源真正利用起来。而且，也不能利用项目执行的过程，培养后备治理人才队伍。 e35

　　SH团体的高层已经意识到了职能式治理与项目化治理之间的矛盾，团体总裁在总结发言中指示，2007年的总结会上，将增加重大项目负责人述职的议程。这一举措，意味着SH团体在强化项目化治理的方向上，迈出了很重要的一步。e35

　　但是，除非SH团体以有利于重大项目运作为导向，系统优化部分设置、岗位编制、薪酬、考核、培训、人才选拔等各方面的机制、流程和制度，否则重大工作的项目化推进仍然会举步维艰。e35

　　尤其是在团体业务和职员规模不断扩大，团体公司、子团体和 ***公司每年可能有越来越多的工作，需要或者可以纳进立项治理的工作可能多达200～300项，甚至更多。有的骨干职员可能同时参与几个甚至十几个项目。没有一个部分负责人或者项目召集人有能力知道每个项目工作组成员应该如何安排自己的工作。e35

　　项目治理是突破官僚机构的僵化制约，高效推进大中型企业战略实施的重要手段。为此企业就必须把更多工作纳进立项治理，扩大项目治理的规模。而且必须从战略的高度建立项目组合治理。为了适应多项目治理和项目组合治理，就有必要建立项目化治理的平台，而不能只是小修小改。e35

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