如何保证公司的持续发展？这是一个很大的命题。但从组织设计与治理的理论角度往返答时，答案是：制定合适的团体战略规划（一般为三年规划），设计好与战略实施匹配的组织架构、职责、岗位、关键业务流程，然后把合适的人放在合适的岗位上，做好人力的用育留工作，则可达成公司的持续发展。

　　这里面的治理流程就是：战略治理→组织治理→人力资源治理。在这个治理流程中组织治理是组织发展中的承上启下一个环节，每个企业都要做好组织设计、组织建设的工作以保证战略的落地，这是中高层治理者治理工作的核心，也决定了企业人力资源治理水平的高低。

　　组织治理工作本身有“三项重点”：

　　一、权力分配

　　对于公司层面我们要考虑什么时候集权，什么时候分权。制度健全时要多分权，响应市场的快速变化时我们也要适度分权保持灵活性，人事决策和财务治理我们目前一定要集权。而对于员工个体层面，我们要考虑什么样的干部可以把握什么样的权力，分配给干部的权力会带给组织风险吗？这也是为什么在干部提升、新聘之前，组织发展部会对干部进行能力的评价和开发。权力不能滥用、权力不能用作交易、权力会导致***，假如在干部的任用之前，我们能对干部的职业操守、专业技能、治理潜质进行科学的评价，那么在一定程度上能够保证防患于未然、达成任人唯贤的效果。

　　二、业绩治理

　　组织发展是靠业绩说话的，假如一个治理者不能让自己的团队用业绩来说话，那么这个部分肯定不能向前发展，整个组织的发展也可能受到影响。例如在国内的一些大型团体化公司就有这样的规定：经营单位的销售额或者利润在什么数值范围内，你可以叫产品公司、对应的最高层治理者叫总经理以及享受什么样的待遇、可以成立什么样的支持职能部分、人数可以达到多少；再到什么数值，你可以叫事业部、对应的最高层治理者叫总裁以及享受什么样的待遇、可以成立什么样的支持职能部分、人数可以达到多少；再到什么数值，你可以叫二级团体、对应的最高层治理者叫CEO以及享受什么样的待遇、可以成立什么样的支持职能部分、人数可以达到多少。而不是干好干坏一个样：级别一样，都配助理，都享受一样的福利待遇。这种业绩治理以及对应的分配机制同样可以用于今天我们公司的区域销售或者分公司的组织治理。至于你和你的团队的业绩好坏标准是什么，谁来评判，这需要我们导进经常提到的绩效治理这一人力资源工具。

　　三、分配激励机制

　　假如在一个组织里面，业绩好的员工与业绩差的员工在福利待遇等其他激励方面是一个样，那么干到后面没有人会想往把事情做好了，或者再做更多的事情。我们在评价一个人的能力的时候，通常有一个能力指标叫做成就导向，它是指希看更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。具有这种素质的人会在他既往的工作经历中有一些创新、改善的行为，我们通过他这种行为产生的影响程度来评估这个人成就导向的级别。或许我们在招聘中会找到这样的人，可是我们发现这样的人在来公司后也没有表现出他在以前公司的这样或者那样的行为，那么很大程度上可能是我们的分配激励机制出了题目，大家都在吃大锅饭，做得好的未必会有好处，反而可能因与原有的组织行为不相符合而受到别人的嘲笑、甚至打击。所以一个企业要想持续的发展，必须建立起一种公道的、先进的价值分配观，多劳多得、做好有奖这是最最少的要求。从后面两条的治理内容来看，我们也不难明白为什么公司要再次启动绩效薪酬咨询项目，由于这是一个组织发展必须具备的基础条件。

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