一

　　一般来说，国内企业的销售渠道呈现的一种粗放的金字塔式市场供给方式，供给商在塔顶，塔基是零售终端。随着市场的进步，渠道领衔、供给商成为配套，联合采购等颠覆传统供销采购环节的渠道变革日益出色。即便在供给商和终真个传统上下游供销关系上，终端路线的歧异化也将给市场带来完全不同的竞争空间。正因渠道这一领域的构成庞大而丰富，任一企业都不可能具有独占或垄断的尽对上风，所以无论直营、分销还是特约加盟，研究渠道，都有可能成为企业聚敛财富之路。

　　笔者这里阐述一个相关案例：2002年下半年，某企业的一个补血类保健品品牌A开始进进补血保健品市场。业内人士都知道，这是一个真正拼杀见“血”的市场，多年来，在血尔出现之前，众多该领域的产品前仆后继，终极大多以失败告终。并且A品牌选择了在上海——这个普遍反映不太好做的区域建立样板市场，但A品牌通过终端路线的歧异化使渠道变革，打开了市场。一年后，该产品以极小的市场本钱遍布新的销售终端，并充分发挥产品上风使销量月月成倍增长。

　　应该说，A产品是补血市场同质化的产物，就产品本身而言，它有一些特别之处，但是要想仅仅通过这些特别打开市场，与风声水起的红桃K、血尔相抗衡，明显缺乏足够的资本。不过有句话说得对：“当产品、促销、价格都产生不了差异的时候，就找渠道。”众所周知，娃哈哈一直采取跟随策略，其成功就是源于背后强大的网络支持。

　　那么，A企业产品能不能成为依靠渠道网络成功呢？娃哈哈很多产品采用了跟随战略，基础是网络的规模上风，这个上风是时间累计的。A企业作为新进进者，需要的是歧异战略，基础必须是网络的创新上风。正是带着这种思考，A企业充分审阅补血保健品市场，创新了终端格式。

　　二

　　很显然，红桃K在同类产品中是最为成功的。

　　补血保健品市场基本上就是红桃K在10年前开垦出来的，其强大的宣传攻势，以及领先一步的上风，都使其一直在市场中独占鳌头，同时阻挡了大批简单模仿者的跟进。但是，也正是这种市场独占地位，造成了红桃K目标消费群体太过宽泛。长期未作细分的产品市场受到了后进者的猛烈攻击。2001年，实力型企业康富来推出血尔产品，紧扣市场细分策略，锁定城市市场和白领女性，避开红桃K的强势领域，其得力的销售政策，使“功效持久”概念撼动了红桃K的霸主地位；2002年，万基药业女人缘美颜胶囊跟进，锁定高端，细分出“补血 祛除黄褐斑”市场……

　　现在，市场变得丰富起来，渠道变得拥挤了。此种情况下，A企业要想在现在渠道上有所作为，恐非易事。

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