强生公司董事长兼CEO威廉姆·韦尔登（William Weldon）说，强生总是令消费者联想起邦迪和婴儿洗发香波，但这些著名产品不过是强生公司的一小部分而已。

　　事实上韦尔登的工作繁重程度令人震动，由于强生旗下共有200多家公司，业务横跨消费产品、制药与医疗设备等三大领域（制药是强生公司规模最大的业务，在整个公司业务中的比重超过40%）。

　　他最近谈到了经营强生这个大家庭面临的挑战，对强生公司的分散架构，以及未来十年内卫生医疗行业面临的核心题目进行了阐释。

　　最大挑战：如何培养200名优秀的领导者

　　沃顿：强生公司是一个分散型的组织，业务遍及很多国家，而且拥有不同的文化，在这种环境下强生面临的主要挑战是什么？

　　韦尔登：这个题目很有意思，我以为分散型和集中型的组织各有千秋，强生或许就是标准的分散型组织。这种组织形式面临的挑战就是控制力没有集中性组织强大，但好处在于这样的组织拥有很多出色的领导，你信任他们，对他们布满信心，放手让他们经营公司的业务。

　　以日本为例，日本企业喜欢任用当地的治理人才。这些人了解消费者，了解市场需要，也熟稔政府机构，而假如由美国人来治理，可能就做不到这些。所以我想分散型组织给我们带来了很多机遇；损失的可能就是控制力度不够。但我们有共同的目标和价值体系，我们对公司的领导和治理职员布满信心，而且你也必须要信任他们，对他们有信心。

　　分散型组织的另一个好处是，这种组织创造了很多培养人才的机遇，他们有机会从事各种业务，在规模较小的公司锻炼，在错误中不断提升自己，终极升任到较大的公司。从你所说的文化角度来说，在这种组织结构下都是由当地的人才来治理公司。强生旗下各公司的治理人才通常都是当地土生土长的人才，他们了解当地市场，在当地市场上不断成长。不论客户是谁，他们都能想办法了解客户的需求。

　　至于挑战，与其说是挑战，倒不如说是上风，由于集中型组织的题目在于，假如有一个人犯了一次错误，这个错误有可能会损害整个组织的利益。而在分散型组织中，你有很多优秀的领导。你必须相信他们，放手让他们往治理，这样也不会出现那种可能伤害整个公司的严重错误。

　　沃顿：你2002年出任CEO的时候面临的最大挑战是什么？当时又是如何克服这个挑战的？

　　韦尔登：我以为挑战永远都是必须确保要有杰出的领导人才来治理公司。我们刚才谈到分散型的组织有利于让优秀的人才治理公司。强生旗下共有200多家公司，我们需要200多名优秀的领导人才。所以挑战从来都是如何培养优秀的治理人才。这应该就是我一直面临的最重大的挑战。

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