职权

　　固然华为治理结构是距阵式的，但是等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图（图4）：

　　从这幅图，我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务职员，其它四层都是有一定的职权的，固然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售职员来说，假如他只想做销售，那么他（她）就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他（她）想做治理，或者公司调整要他（她）从事治理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。

　　在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收进的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收进***在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收进是起源收进的若干倍。

　　职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的负面影响也不可以忽视。而且我以为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。

　　物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上布满了战斗力。

　　从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销职员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土***远瞩企业树立了一个可以学习和鉴戒的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队布满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

　　没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍同一思想，没有完善制度，华为对销售团队的治理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！

　　一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使碰到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威，对于企业的营销团队建设来说，也是如此。

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