有人以为华为这样的行为是盲目的。由于一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售职员中，业绩最好的销售职员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线职员的工作年限一般不会超过3年，由于3年的时间足以让销售职员了解华为产品于其他公司的产品的上风于劣势，一旦对这些了解，销售职员的士气就会大减，而任正非要保证一线职员永远布满活力。

　　完善的制度安排

　　国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为在打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销制度。

　　创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。华为销售职员凭借自己对销售的理解往争夺用户的订单，治理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。华为觉得如何治理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的题目，由于不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销职员行为作出了基本的规范。

　　《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。固然后续的人力资源治理制度、财务与资金治理制度、流程治理制度和营销治理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制度很独立，缺乏一个同一的制度思想作为公司制度的灵魂。

　　1997年公司本想对公司对过往的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共六章，一百零三条，包含了：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；***人和基本法的修改。基本法同一了华为所有的规章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为—3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的，

　　华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善制度为华为打造营销队伍提供了制度保障——华为的用人制度化了。

　　考核严格

　　制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能保证一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢？华为的考核体系是什么呢？

　　考核目标：考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作为MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个治理过程。华为的考核目标是通过这个治理过程，华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。

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