3、营销分支机构的组织治理创新

　　减少治理层次：降低区域营销组织的重心，由原来的营销总部—区域大区—省级办事处—地区业务组，转变为营销总部—省级大区—地区级办事处—县级业务组；

　　增加组织密度：考虑到双汇等竞争对手在山东市场的组织创新，为了确保市场的高渗透率，金锣撤消区域大区（原来涵盖数省和地区），改为省级大区，增加大区数目；同时，大幅度设立地区级办事处，地区级办事处由原来的济南、青岛，扩充到济南、青岛、烟台、济宁、滕州、临沂、

　　德州、淄博、潍坊、东营等10个，增强了地区级办事处对区域市场的全面掌控能力，

　　从而确保山东市场“铁板一块”；

　　层次职能清楚：总部作为营销决策和业务支持平台，负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策，提供迅速、及时地营销支持服务，全面支持区域队伍的营销工作，负责内部治理和建设，对一线队伍提供业务指导，而将日常性、区域性业务决策权力下放。

　　省级大区作为营销监视控制平台，负责对本区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控，以防范和控制风险为工作目标，对地区办事处提供业务指导。

　　地区办事处为营销治理平台，区域决策中心，负责对本区域的日常性业务的决策，本区域销售队伍建设、人事治理、薪酬分配等内部治理，区域产品治理、市场策划等重点营销职能建设，制定本区域的营销策略和总体操纵思路、总体营销预算，负责指导和协调下属各县级销售组具体业务，从而进步区域营销组织对市场的反应速度。

　　县级业务组为营销执行平台，负责本县市场的销售业务操纵、促销执行和卖场治理。

　　4、营销分支机构业绩考核与机制创新

　　冻品和肉制品区域营销组织独立后，公司分别针对冻品和肉制品的销售制订了包括各个岗位在内的KPI指标体系，将目标治理引进营销考核体系，并且对不同的产品设计不同的奖励提取比例，销售职员用度包干到个人，大大进步了销售职员的积极性和工作效率。

　　组织创新“引爆”区域市场竞争力

　　金锣团体2001年开始对山东市场的营销分支机构进行的组织创新，不断提升了企业的整体市场竞争能力，从而使金锣在肉制品更加激烈、残酷的白热化竞争中，一次次地击退了竞争对手发起的猛攻，市场占有份额和销售额均呈现持续快速的强劲增长势头，不仅确保山东区域市场内的领导地位“雷打不动”，更为其它区域市场的营销组织创新提供了崭新的思路和宝贵运作经验。不创新则死亡，对区域市场的营销组织来说，也是一个铁定的规律。

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