乐喜公司设有总经理领导下的两个平行的销售部分，它们的业务相对独立，分别负责不同市区的送水服务，但在客户开发方面并未做明确分工。决策层的本意是针对沈阳市区面积较大，通过业务的集中来进步送水车的利用率和服务质量。这种区域划分在一定程度上达到了预期效果，但业务独立及人为因素又在销售过程中产生了不健康的竞争关系，比如双方业务员有时会因争夺相同客户而影响公司形象和内部团结。两个销售部分之间在合作上也有分歧，突出一例是在双方服务区域的交界处，有时本可以由一方就近向对方客户提供服务，但出于“自扫门前雪”的思想，结构却没有这么做，于是，另一方送水车就不得不再耗费大量时间跨越若干市区。这样一来，就使乐喜送水车的均匀服务客户数低于某些主要竞争对手。

　　与此同时，服务职员也反映公司治理层对他们不够关心。司机和送水员们均匀日工作量都在10小时以上，节假日不休息，一日三餐没有固定规律，这需要很高的身体承受能力。然而报酬与劳动付出却并未直接挂钩，没有明确体现出多劳多得的分配原则，为此他们叫苦不迭，缺乏提供优质服务的强烈动机。乐喜治理层对此的看法是，目前沈阳国有企业职工下岗严重，人力资源丰富，根据价值规律也不应当作更多投进，包括治理上的投进，并且员工队伍暂时也具有较强的不稳定性，因此系统的工资分配制度尚未实施。

　　初涉沈阳市场就遭到客户的投诉，对乐喜这个著名企业来说，无疑是个重大的打击。客户投诉引起了公司高层的高度重视，他们决定以此为契机重新反思公司的营销策略及其在具体实施中所碰到的题目。

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