三、部分化解市场开拓及经销商治理中遗留的历史弊病，如：企业部分或全部承担经销商货运费的题目，结算题目；

　　方案也即刻落实：

　　一、硬体

　　（一）财务部、生产部据目前的产品本钱经总经理和我分析后，设置最高的让利点数15%即产品降价最大幅度；

　　（二）产品价格维持不变，最高15%的现金让利点数不发文给经销商，只公司内部销售职员知悉；

　　（三）以“奖上加奖、不订不爽”的特大优惠政策（固定返点 订量返点）发文给经销商，而不是直接发文通知降价，固定点作饵，浮动点为加货助推剂，但文件中只告之固定返点，订量（即时和当月累计）返点文件上并不说明；

　　（四）据年销量按A、B、C三类细分全国几百家经销商：30万以上为A类，10-30万为B类，10万以下为C类；并对各类客户信誉度，忠诚度，退货比率，合作年限，付款方式，运费支付，有无历史口头承诺政策等资讯作具体的注明。

　　二、软体

　　（一）营销总动员

　　1、明晰此次“强盗”营销的指导思想：经销商拿的越多，得到的越多（返点即降价幅度）；

　　2、经销商与厂家的角色重新定位：是合作伙伴关系而非经销商自诩的“上帝”，以此增强销售职员的“强盗”心态；

　　3、坚定销售职员信心：讲解政策核心，上风，可行性分析，消除心理顾虑；

　　4、电话营销培训：规范电话营销语言，指导电话沟通技巧，经销商质疑的答复内容；并重点说明要解读（透出的是主动和强势，有不可更改性，无讨价还价的余地）政策非解释；

　　5、确立“先见订单再给政策”的执行原则，采取“羊狼有别，草肉奉之”的战术，客户种别不同报给对方最低让利的出发点数不同，如A类客户，最低让利点数为6%，C类客户最低让利点数为3%。

　　（二）题目处理思路

　　1、对哪些由公司部分负担或全部负担运费的客户，告之对方当次或当月累计订货量达到多少就可以多争取几个点，运费以后由经销商自己负担；

　　2、对非正常退货的客户，据退货量和已订货量，要求对方再加货多少就可以协助处理多少数额；

　　经过几天厉兵秣马的运筹，销售职员低落情绪，刚开始时的顾虑，底气不足等心结解开，让他们有足够空间灵活掌控经销商返点即降价幅度的方法使得他们有了“债主”的感觉。10月下旬方案在规定的2天时内正式发文落实到各经销商，紧随的是紧张有序的政策解读、催单、加单、催款、结算、退货、申请优惠等电话营销内容并按我的计划、步骤如火如荼地展开。

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