在2006年11月，公司领导决定由本人在负责A营业所的同时，兼挂B营业所。当在全体销售职员大会公布这个决定的时候，很多同事都不约而同地向我投往同情的目光。由于在他们看来，在负责目标任务在全公司最大的A营业所的同时兼挂难度最大的B营业所，着实是一份苦差事。CkL

　　B营业所是公司开发最早的市场。曾经创造过公司市场增长率和销量的两个第一。但从2004年下半年起，由于各种各样的原因，销量一路下滑。因业绩不佳，从2004年到2006年11月，换了5任营业所长。2006年11月份的销量下滑到只有19万。熟知公司情况的人都知道，B营业所是谁都不愿碰的烫手山芋，谁都不愿接手。公司领导害怕我心里有负担，同我谈了两次。重点先容B营业所的上风和潜力，让我放手往干。我没有太多的表态，只是承诺说我会尽力干好。CkL

　　经过一年多的努力，B营业所的业绩连创新高，月销量达到创纪录的180万，销量增长了近10倍，产品结构也得到翻天覆地的变化。利润也控制的很好。别的同事常问我一个同样的题目，原来做烂掉的市场怎样起死回生的？回顾这自己负责的B销售处一段历程，感慨颇多，自己觉得主要有以下几点体会与大家分享：CkL

　　一、首先解决遗留市场题目，净化市场。CkL

　　到B营业所后，我先开了全体业务员会。会上让每个成员先容各自所负责市场的具体情况，让他们畅所欲言，自己则认真记录，不表态，用我当时的话说是只带着两只耳朵和一双眼睛。等他们先容完后，我只问他们各自的目标和能确保完成的销量，4位业务员全部默不作声。在他们心中已经没有目标。会议开完后，一个市场一个市场的看，走访市场，见客户了解具体概况。经实地市场调查和与客户谈，总结出市场的主要题目有三点：一是几乎每个客户都有少则几百件，多则两千多件的滞销的临期面，客户情绪很大，对公司怨言很多；二是市场上各通路滞留一部分临过期面；三是现有的老产品在市场几乎都不能销售。拿到第一资料后，我给公司领导写了一份具体的市场调查资料，具体先容市场的现状，并拿出自己的解决方案。提出最迫切解决的题目市场是帮助客户解决消化库存的滞销临期面。经过与客户深进沟通，决定由公司每件给予客户补2-3元，客户相应赔一部分钱，由业务帮助客户在特殊通路集中处理。最后，经过20多天的处理，市场上和客户仓库的滞销临期面基本处理完毕。市场得到了净化。CkL

　　二、进行职员盘点、市场盘点和客户盘点。CkL

　　在净化了市场的同时，自己除了指挥外，更多的是考察业务职员和客户。经过认真观察，看到一部分业务职员无责任心、无组织纪律、无操纵市场思路、无执行力，人浮于事；看到一些客户对公司已经丧失了信心，转而经营竞品；看到公司产品在市场上的著名度还是很高，更多的题目是出在公司业务职员上和客户上。看到这些后，经与公司领导深进沟通后决定快刀斩乱麻，解决题目。在业务职员题目上，开除两位纪律性差、毫无执行力的业务职员，警告了一名责任心不强的业务职员，表扬了一名表现优秀的职员。然后，经过盘点，把最适合的人放到最适合的市场上。在客户题目上，对于对公司丧失信心、经过沟通不愿再合作的客户，在把所有遗留题目和遗留用度解决、给予上账后，给予办理撤户手续，做到好聚好散，不留怨言，共办理了5个撤户手续；对于实力不高，经营思路不清楚，又对公司尚有信心的客户，给予更多的扶持，这样的客户有3个；对于实力很强，处于矛盾状态的客户，一个一个的沟通，给他们指出公司未来的方向，坚定他们的信心。这样的客户有3个。CkL

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