回顾宝洁（中国）的16年历程，巨人曾经历过失意和曲折，相对于中国日化市场的大幅扩容，宝洁（中国）在2003年的75亿元主营业收入也只是重返自身的业绩高峰。在日化市场品牌格局的多元化演变中，巨人的失意远不止于飘柔洗发水的60%至40%，也不止于由低端市场冲进十强的本土企业对自已形成的合围之势；还有品牌模式面对新时期市场环境和战略取向的缺失，直至今日尚未描绘出品牌金字塔蓝图；正是缺失于成长之间、失意于扩张之欲，巨人未及起舞，却不得不开始修缮僵化单薄的品牌体系和经营格局。

　　实际上这正是我们所期待的，期待本土企业在投身WTO巨浪之前以信心和理性逐步挽回最不应失去的市场领地；类似汽车制造等高端技术行业，本土企业在短期内超越世界强国的机率几乎为零，而洗发水、香皂、洗衣粉、牙膏之类，我们实在没有理由再让洋品牌占领几代人心智。

　　向宝洁学习品质精神和品牌之道的同时，更要在其缺失中寻找机遇、树立信心，毕竟本土企业曾经上演过舒蕾的红色逆流，还有创造了相当宝洁低谷时期1/2营业收入的隆力奇，以及先于宝洁、创新日化品牌核心理念的浙江纳爱斯……虽然这些业绩在16年里有如巨人缺失般可以三三两两形容之寥，但至少可以从中探寻到中国本土品牌生存发展的契机。　　

　　一、宝洁（中国）品牌战略缺失

　　1、品牌模式的创新和演变

　　宝洁在中国市场的品牌管理模式经历了以下演变过程：品类品牌多元化——功能细分品牌多元化互补——功能类型品牌多元化交叉——单品品牌品类和价位延伸（大品牌战略）。

　　宝洁高速成长时期的多元化品牌模式区别于“企业品牌统领品类，或以品类品牌涵盖细分类型”的大品牌模式。大品牌模式依据的是品牌基本原理即以行业、企业或品类为区隔，而宝洁则将区隔宽度压到最小，这是宝洁总体品牌理念——“独特理解顾客使用价值”的表现，使每一个品牌成为每一种使用价值的个性化标志。这种创新的品牌模式表现出一种强烈的人文关怀精神，强化了品牌区隔效应，并对中国日化市场的消费理念产生深刻影响。

　　但后来的品牌格局演变证明了宝洁的品牌管理模式并没有成为行业主流模式，包括宝洁、联华利华在内的外资企业开始削减品牌数量，并限制新品牌向中国市场引入。传统的大品牌进行品类、功能细分，同样可以给予顾客需求独特理解，而且发挥出强大的资源平台集约效应，顺畅的进行品牌延伸和市场扩张；在新的市场时期和竞争环境下，一线企业的发展战略主题由“品牌培育、市场开发”转换为“品类无缝隙扩张和新领域延伸扩张”，多元化品牌体系逐渐难以担负扩张战略和竞争防御的重任。

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