二、巨人失意于低端市场

　　中国的低端市场到底有多大？一袋奇强洗衣粉就可以培育出一个南风集团，隆力奇从保健品市场扩张进入日化行业后，只用了不到六年时间即跻身中国日化前四强。日化市场品牌格局多元化愈演愈烈，正是因为众多本土企业在低端市场上找到了生存发展空间。

　　低端市场的容量预计并不重要，因为日化市场的主体部分就位于金字塔基部，而宝洁目前的价格定位都浮于低端之上。曾经认为定位于大众市场的宝洁没有料到中国消费者的经济精神如此强烈，以至于自己被迫在2003至2004年将洗涤、卫浴用品全线降价20%，以维持主营业收入持续增长、控制品牌格局多元化的进一步演变。

　　虽然宝洁的品牌价值对于所有的竞争对手来说都是无法企及的天文数字，但日化消费理念日益多元化，并向“物美价廉”方向发展，宝洁的品牌影响力在一级市场也受到了严峻考验，中高端消费群体以惊人的速度向“强势竞品和干扰性竞争品牌”分散流失。宝洁内心深处的忧虑在于——价格让步迟早会触到底限，而类似于“9.9元飘柔”的延伸产品必然会影响品牌在中高端市场上的影响力，届时将受到两面伏击而顾此失彼。

　　价格大战并不能说明中国日化市场背离“以品牌和品质为主导”的发展方向。产品和营销成本竞争，以及本土品牌的出色表现对宝洁中高端价位品牌提出了挑战，舒蕾超越了宝洁力推的新品沙宣即是一个明显的折射。

　　2004年之后的两三年，可能就是中国日化市场品牌格局大演变的分水岭，宝洁的品牌金字塔在这时却连蓝图也没有形成，其心情之切可想而知。受到目前已经基本固化的品牌体系所限，宝洁只有两个选择，一是加速低端成本的洗发、卫浴、化妆品三大类产品研发，以大品牌战略一蹴而就；另外则是本土品牌收购，后者已经遭遇挫折，所以才表现出大飘柔的战略动向。　　　

　　三、大品牌战略实施阻力分析

　　在此次经营格局和品牌体系的关联调整中，宝洁所倚重的是大品牌模式创新，以飘柔的多向延伸激活全盘，新品类与新领域的份额抢占，就可以在资源集约的平台上高效展开。

　　而实际上这确实是一次被迫性的革命。一直以来，跨国企业多以品牌收购作为“完善经营格局、向新领域扩张”的法宝，并且屡试不爽；宝洁退而求其次，就意味着要承受难以预知的开拓风险，包括研发、广告、渠道成本投入和新领域强势品牌抵御。与中小型企业的扩张战略不同，宝洁绝不会只以延伸的边际收益为目标，要在新领域取得强势地位则必须全力以赴，毕竟宝洁已经失去了先入为主、轻松占位的市场机会，本土品牌目前的品类细分程度已经非常高，并且也具备了一定强度的品牌影响力；宝洁能否长驱直入日化低端市场，最大的变数在于营销组合短板，品牌价位延伸的俯冲效应极其有限。

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