中国日化企业如林，包括外资企业在内，只有隆力奇堪称“真正的日化企业”，因为其品类之全几乎涵盖了家庭日常生活的细分需求，正是利用产品线优势，隆力奇在各级市场的各类终端上以“品类集中，品牌专区”的强化手段制造出强烈的终端品牌效应，它所遵循的行销理念非常先进——最大限度满足顾客的全方位需求；和那些孤注一掷、跻身洗发水之争的日化企业相比，隆力奇走出了一条最为成功的大品牌之路，随着央视广告投入的增量和产品线的继续延伸，其成长空间更为广阔，远不止于目前的100个亿。

　　隆力奇的大品牌优势，在本土企业与宝洁等外资品牌的新时期竞争中显得弥足珍贵。从品牌专业化的角度来看，中国日化市场上已经形成明显的“高端宝洁，低端隆力奇”的占位格局，隆力奇将是从低端防御宝洁市场扩张的主要本土企业力量。对于隆力奇而言，目前品牌战略重心并非直接向高端延伸，而应立足低端市场继续扩大品牌影响力、丰富产品线；升级品牌传播以强化品牌美誉度；利用部分产品类别的端位交叉属性，逐步渗入宝洁的中高端市场领地。　　

　　3、品牌突围 终端致胜　

　　如果不是当年绿化丝宝对宝洁的一次成功阻击，可能就不会形成今日洗发水市场的热烈竞争场面——这样的论断并不为过，正是在舒蕾掀起红色逆流的96年之后，宝洁出现了惊人倒退，显然这也是中国日化市场品牌格局多元化演变的象征性事件。

　　正如我们前面所提到，宝洁的品牌传播因为遭遇同质化而优势殆尽，其中舒蕾的品牌风格最为相似，人气明星、瀑布般秀发、优质画面、清新秀丽的品牌名称，直到今天许多人还误认为舒蕾就是宝洁公司的第四大品牌。

　　可能现在许多洗发水企业感到困惑，我的品牌广告同样拍得美伦美奂，明星、秀发等元素也一一到位，为什么效果不佳？实际上创意表达、画面风格再为相似的广告也存在一种感觉差异，这种差异高度重复自然出现区别效果。另外，舒蕾时期的品牌突围难度无法与今时今日相比，况且舒蕾的胜出还在于终端品牌效应和促销强化，在96年时期还少有企业具有如此强烈的终端意识，舒蕾的红色海洋淹没了包括宝洁三大品牌在内的所有竞品。

　　如果宝洁在1996年可以把舒蕾看作品牌格局多元化的角色之一，舒蕾超越新品沙宣则充分证明“本土品牌可以战胜宝洁”。舒蕾的成功在今天仍然具有宝贵的学鉴价值，本土企业必须充分了解自己的营销资源优势以及如何建立营销长板。如果你认为“只要把品牌价值的短板补长就会有一块应得份额”，必将在同质化的品牌广告中身陷囫囵；我们的长板实际就在短板之下——终端细致、促销强化以及销售战术创新；在终端细致和促销中，不但可以合理手段直接抢夺竞品的忠诚顾客，也会直接激发购买欲望，创造完整独立的销售模式。

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